Выступили на конференции

Выступили на открытии учебного центра для дистрибьюторов Infinity

Автохолдинг «Максимум» – российский автомобильный холдинг, автодилер в Санкт-Петербурге, основанный в 2007 году. На данный момент является одним из лидеров российского автомобильного рынка в соответствующих сегментах. В холдинг входят три мультибрендовых салона, в которых представлено 7 брендов, и один фирменный салон Kia. Также холдинг развивает направление продажи автомобилей с пробегом.

ОБ АВТОРЕ Иван Куц, директор по маркетингу ГК «Максимум».

В автохолдинге «Максимум» несколько направлений деятельности: продажа новых автомобилей, продажа автомобилей с пробегом. Также компания первой в России попыталась реализовать идею интернет-автосалона полного цикла Carmart.

Девиз нашего маркетинга: «Мы технологичные и стремимся быть еще технологичнее». Мы постоянно находимся в поиске наиболее эффективных рекламных каналов и рекламных посылов для нашей аудитории, экспериментируем с конкретным сегментами. Естественно, как и многие другие автодилеры, мы используем контекстную рекламу. Второй по популярности инструмент – классифайды. Незначительную часть бюджета выделяем на медийную рекламу. Можно сказать, мы практически на 100% digital. Поскольку 90% клиентов приходит в салоны через интернет.

Еще один эффективный канал – таргетированная реклама в социальных сетях, прежде всего в Facebook и Instagram, чуть менее результативен «Вконтакте». С таргетированной рекламы через соцсети приходит около 10-12% обращений. Но какие бы инструменты мы ни использовали, мы стараемся очень тщательно сегментировать аудиторию. Для этого используем DMP-сети.

Мы активно используем коллтрекинг CoMagic и отслеживаем каналы с помощью подменных номеров. Уже достаточно давно мы преодолели предрассудок, что наш номер должен помнить каждый. У некоторых владельцев бизнеса и маркетологов есть такой стереотип. Но номер никто не помнит, даже красивый. Мы на практике подтвердили эту гипотезу. Провели эксперимент и выяснили, что если поменять номер, то за два-три дня на него вообще перестают звонить. При том, когда этот номер висит на сайте, на него звонят несколько тысяч человек в день. В целом считаю, что привязываться к одному номеру неправильно, потому что это резко ограничивает возможности аналитики.

Идеальная сквозная аналитика у нас не появилась до сих пор, хотя все составляющие для этого есть. Как я уже говорил, мы получаем данные веб-аналитики, затем с помощью коллтрекинга анализируем обращения, кроме того, есть заточенная под нас CRM «1C АльфаАвто». Осталось собрать все в единую аналитическую цепочку. Сейчас у нас есть целая команда разработчиков, которая занимается развитием собственной системы сквозной аналитики.

Если говорить про сквозную аналитику, то нам не хватает возможностей готовых систем. Мы пользуемся CoMagic как источником данных. Мы меряем каждое касание по user id, дальше склеиваем путь пользователя и, назначая ценность этого касания, понимаем, какие из касаний были наиболее ценны. Это дает нам возможность формировать бюджет. Сейчас мы в тестовом режиме начали делать сквозную аналитику – настроили стриминг данных.

Сейчас появилась возможность смотреть данные по атрибуции воронки продаж. Это правильно, потому что решение о покупке принимается не мгновенно. Человек долго выбирает. И наша задача весь его путь от первого касания до покупки измерять и понимать, как мы можем воздействовать на него на разных этапах. К сожалению, мы работаем с горячим спросом.

Я начну с того, что Максимум сверх клиентоориентирован. Мы стремимся к тому чтобы клиенты были довольны взаимодействием с компанией. Мы измеряем NPS (уровень клиентской удовлетворенности) и проводим системную работу с каждым клиентом. Например, телефонное анкетирование действующих клиентов. Также слушаем звонки потенциальных клиентов. Мы настроены серьезно развивать направление речевой аналитики. Сейчас мы тегируем звонки и делим их на два сегмента. Но нам этого мало. Пока тестируем сервис. Мы ввели только несколько тегов в CoMagic, чтобы проверить, "верх" и "низ" воронки. Затем будем увеличивать количество этапов. Для "большой аналитики" будем передавать много событий из ERP. Мы не отдаем «прослушку» звонков на аутсорсинг, потому что в этой работе слишком много нюансов. Формализовать, что такое «правильный» диалог с клиентом непросто. У нас существует внутренняя методология оценки, но экспортировать ее подрядчику сложно.

Распределение трафика по каналам

Мы внедряем стартап-методологию в большой операционный бизнес. Это позволяет нам кратно расти. Стартап-методология – это быстрое тестирование гипотез, с осознанием того, что 90% срабатывать не будет. Мы тестируем идею для разных сегментов целевой аудитории, в разных каналах и с разными посылами. Пересечение каждого посыла, канала и сегмента внутри канала – и есть результат, который можно внедрять. Критерии результата проговариваются заранее. Когда результат совпадает с критериями, получается хорошее попадание в определенную целевую аудиторию определенным месседжем. Например, высокие люди помещаются не во все машины. Но если мы говорим, что машина идеальна для человека ростом 190 – для баскетболиста, вероятность того, что человек эту машину купит, увеличивается. Дальше с помощью DMP-сетей мы формируем сегменты и настраиваем на них рекламу. На склейке информации из разных источников мы находим интересные сегменты. И дальше подбираем под них рекламные посылы.

В итоге у нас получается лоскутное одеяло из клиентских сегментов, на него наслаивается лоскутное одеяло из рекламных сообщений. Когда пересечение сообщения с целевым сегментом произошло, мы стараемся его масштабировать на другие каналы: в соцсети или яндекс.аудитории, по географии, с учетом данных DMP-сетей в зависимости от сегмента. Для каждого этапа воронки свои показатели успешности на разных этапах: клик, трафик, звонок. Чем более результативно начало, тем больше мы готовы вкладывать в инструмент. Если CTR большой, то можем увеличить бюджет и измерить воронку глубже.

Есть такая аббревиатура “VUСA мир”. Наш мир и, в частности, автомобильная индустрия, меняется кардинально и очень быстро. Сейчас время Connected Cars. Следующий шаг, который очень сильно изменит автоиндустрию – автопилот пятого поколения. Нужно быть готовым к технологическим изменениям, искать новые модели взаимодействия с клиентом. Если говорить о предпосылках создания интернет-магазина, то стоит обратить внимание на изменение модели потребительского поведения. Когда-то было непривычно покупать холодильник в интернет-магазине, но появилось поколение, которое родилось с айпадом в руках, и для них это норма. Более того, мы замечаем, что эти люди знают больше, чем мы. Они тратят на изучение огромное количество времени и задают такие вопросы, на которые продавцы без серьезной проработки ответить не могут. Но! Машины – это не пылесосы, для наших клиентов это серьезные траты. Соответственно, психологически им требуется определенный ритуал покупки. Пока люди не готовы от него отказаться. Мы заморозили проект и решили использовать его технологическую базу на основном сайте автохолдинга. Но думаю, что пройдет не так много времени, когда мы снова сможем продолжить его развивать.

* VUCA – это аббревиатура слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA – мир, где невозможно что либо спрогнозировать. VUCA-миром антоним SPOD-мира. SPOD-мир представляет собой простой и предсказуемый мир: (steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный). Это мир, существовавший до VUCA-мира. С появлением VUCA-мира у компании появилась необходимость изменять стратегию, делать ее более гибкой для того чтобы эффективно реагировать на изменение внешней среды.

7 ноября в Екатеринбурге состоялась конференция Pango Cars для автодилеров Урала и Сибири, где мы представили доклад, посвящённый актуальным вопросам экономики и маркетинга в дилерском бизнесе. Мероприятие собрало множество участников из разных регионов, создавая отличную атмосферу для обмена опытом и идеями.

В ходе презентации мы акцентировали внимание на ключевых тенденциях: росте онлайн-продаж, изменениях в потребительских предпочтениях и стратегиях привлечения клиентов. Данные темы вызвали живую дискуссию среди слушателей и экспертов, что подчеркивает их актуальность в современных условиях рынка.

Доклад стал отличной возможностью для автодилеров пересмотреть свои стратегии и внедрить инновационные решения, что, безусловно, будет способствовать повышению конкурентоспособности в нашем динамичном секторе. Мы уверены, что полученные знания и инсайты помогут коллегам адаптироваться к новым вызовам и успешно развивать свои бизнесы.

14-15 апреля 2025 года в Москве прошла 12-ая Конвенция РОАД – главное отраслевое событие для автодилеров и производителей России. Советник.Эксперт принял активное участие в работе конвенции, представив аналитику и решения для развития автобизнеса в текущих экономических условиях.

Масштабная дискуссия о будущем авторынка

Более 1000 участников – руководители автодилерских сетей, производители, представители власти, банков и страховых компаний – собрались на площадке ВДНХ, чтобы обсудить ключевые вызовы отрасли. В рамках Генеральных сессий выступили:

• Представители ОПОРЫ России и ТПП РФ
• Международные делегации из Китая, Индии и Казахстана
• Эксперты по автопрому, включая Бо Андерсона с анализом глобального рынка

Особое внимание уделили развитию дилерских сетей в регионах и адаптации бизнеса к новым экономическим реалиям.

Советник.Эксперт: экспертиза для автобизнеса

Наши специалисты участвовали в панельных дискуссиях, где обсуждали:

✔ Тренды цифровизации автопродаж
✔ Оптимизацию логистики и цепочек поставок
✔ Финансовые инструменты для дилеров

Мы также провели серию B2B-консультаций, представив решения для повышения эффективности автобизнеса.

На B2B-выставке компании-партнеры представили инновационные продукты для дилеров, включая:

• Синтек Групп, ЭНЕРГОГАРАНТ, Эквинет – финансовые и страховые решения
• Ozon, EPCINFO – цифровые платформы для продаж
• ГАЗ, HONGQI, KGM – новинки автопрома

Конвенция РОАД подтвердила статус главной площадки для диалога между бизнесом и государством. Советник.Эксперт продолжит работу над актуальными решениями для развития отрасли.

#РОАД2025 #Автобизнес #СоветникЭксперт

https://asroad.org/news/novosti-road/konvencziya-road-2025-itogi/

Большая честь работать с M-Customs - уникальным коллективом, который много лет занимается бережным сохранением автомобилей прошлых эпох. Эти авто - большая редкость на сегодняшних дорогах. Они неизменно привлекают внимание окружающих и дарят положительные эмоции своим владельцам.
M-Customs взяли на себя смелость превращать редкие автомобили в автошедевры.

Эксклюзивные авто со всего мира

M-Customs не только восстанавливает, но и привозит уникальные автомобили из разных уголков планеты. В их коллекции можно найти классические Cadillac и Mustang, легендарную DeLorean DMC-12 из культового фильма «Назад в будущее», а также другие редкие модели, которые станут жемчужиной любой коллекции. Каждый автомобиль проходит тщательный отбор и подготовку, чтобы соответствовать высоким стандартам качества.

Реставрация с душой

В мастерских M-Customs старые, изношенные временем автомобили обретают вторую жизнь, а ухоженные экземпляры получают новый лоск и современные улучшения. Компания предлагает:

🔧 Полный комплекс реставрационных работ
🔧 Доработку узлов и агрегатов для повышения надежности
🔧 Жестяные и малярные работы высшего класса
🔧 Подбор и доставку редких запчастей

Аренда ретро-авто с характером

Хотите прокатиться на мировой классике или устроить эффектную фотосессию? M-Customs предоставляет в аренду ретро- и современные автомобили – с водителем или для съемок.

Почувствуйте дух времени за рулем легенды!

📍 Москва , МКАД север, п. Нагорное, ул.Новая Нагорная, 2с1

📞 Контакты для заказа: +7 (926) 440-07-78

🌐 https://m-customs.ru

M-Customs | Автолегенды со всего мира!

Компания БОЛЬШЕГРУЗ – крупнейший и первый официальный дилер SHACMAN в России. С 2006 года мы являемся надежным партнером производителя и только за 2023 год реализовали более 900 единиц техники.

✔ 8 филиалов по всей России: Москва, Санкт-Петербург, Челябинск, Казань, Нижний Новгород, Новосибирск, Забайкальск, Благовещенск

✔ Расширенная гарантия до 3 лет

✔ Собственная сеть авторизованных сервисных центров

📍 Площадь комплекса: 2,5 Га

📍 Площадь здания: 6 000 кв.м

📍 Сервисная зона: 24 ремонтных бокса

На территории центра расположены:

• Современный шоу-рум техники и запчастей

• Складские помещения с запасом более 100 млн. наименований запчастей

• Отправка запчастей в день оплаты

Все специалисты прошли обучение по программам заводов-производителей:

• Shaanxi Heavy Duty Automobile Co

• Weichai

• Cummins

БОЛЬШЕГРУЗ – это полный комплекс услуг для владельцев техники SHACMAN: от продаж до сервисного обслуживания.

🔗 Подробнее о предложениях компании на https://shacmanbg.ru

#SHACMAN #БОЛЬШЕГРУЗ #грузовики #официальныйдилер

Интереснейший проект с точки зрения продвижения и брендинга

С момента своего основания в 1997 году "Роллинг Мото" преобразилась из скромного стартапа с командой всего в 10 человек в ведущую компанию на рынке мототехники, насчитывающую теперь более 450 сотрудников. За эти годы Роллинги укрепили свое положение на рынке, работая с ведущими мировыми брендами и обеспечивая эксклюзивную дистрибуцию их продукции в Россию, Казахстан, Беларусь, Армению, Азербайджан и Киргизию.

Компания гордится партнерскими отношениями с ведущими мировыми производителями мототехники. Каталог включает около 48 тыс. товаров, в том числе мотоциклы, квадроциклы, снегоходы, экипировку, аксессуары, а также оборудование для мотосервисов. Ассортимент состоит из таких известных брендов,как KAYO,Zontes,Zonsen, Gaerne,FLY RACING, JUST1 и другие. Также Роллинг Мото развивает собственные торговые марки GR и ATAKI.

📍 Москва, Колодезный переулок, д.2А стр. 1, Пн - Вс: 09:00 - 22:00

📞 Контакты : 8 (800) 555-73-39

🌐 https://www.rollingmoto.ru

Комментарий Ивана Куца по ситуации в автомобильном бизнесе

Ведущая: Иван, чем продиктованы цены, может быть есть какие-то объективные причины, почему у АвтоВАЗа такие «космические» цены? Вот сейчас они новые модели представили, пока только инсайды, сколько это будет стоить, но даже по этим инсайдам как-то не очень приятно.

Иван: Отвечу простыми словами: дело в том, что мы видим, однозначно, не рыночную конкуренцию сейчас и, соответственно, государство всеми силами помогает российским компаниям удерживаться «на плаву», в том числе и введением различных законов. К сожалению, это не очень хорошо помогает рынку, конкретным компаниям помогает, а не рынку.

Ведущая: Справедливости ради, китайское государство такими же методами действует и, таким образом, помогает своим производителям предлагать приятные для нас цены.

Иван, с одной стороны, как уже говорили, у АвтоВАЗа, очевидно, есть запас прочности, который позволяет на протяжении какого-то времени ждать, когда спрос стабилизируется. С другой стороны, вот сегодня презентовали несколько новых моделей, я, например, обратила внимание на модель «Азимут». Мне кажется, что АвтоВАЗ начал каким-то образом расчитывать больше привлекать молодёжную аудиторию. Вам так не показалось? С точки зрения маркетинга это такая модная, чем-то похожа на то, что мы уже сейчас видим среди китайских автомобилей, машина.

Иван: Безусловно, я должен сказать, что меня радует появление новых приятных глазу и уже привычных для современного потребителя моделей, но всё, что называется, покажут продажи. Потому что до объявления цен совершенно непонятно, насколько эти модели встроятся в рынок. Но здесь совершенно точно, я думаю, влияет ещё и то, что закон про такси, о котором все знают, просто запрещает использование, через некоторое время, автомобилей не российского производства, а в этом случае кроме тарифа «эконом» людям просто не на чем будет ездить. И мне кажется, что и это тоже сильно толкает АвтоВАЗ на производство новых и новых моделей.

Но, должен отметить ещё важный момент, я являюсь активным, что называется, поклонником нового будущего автомобиля «Атом», наверняка вы все про него слышали. И практически уверен, что вот он найдёт свой сегмент и, почему-то, он меня радует, возможно потому, что это новое слово и свежий взгляд на автомобилестроение у нас.

Интересный проект от наших друзей журнала Авито Авто и мастерской культовых автомобилей M-Customs.

В Журнале Авито Авто премьера — рубрика «Экспонаты», которую специально для нас ведут владельцы мастерской культовых автомобилей M-Customs. Каждый текст — история отдельно взятого автомобиля, так или иначе с ними связанного. И первая из таких историй — конечно, оDeLorean.

Подробнее читайте в журнале

Сентябрь 2017 года. Неожиданный звонок от моего знакомого, который занимался американскими машинами. Я уже купил у него «Кадиллак Эльдорадо», и это он подкинул идею привезти «ДеЛореан» и сделать на него обвес, как в фильме «Назад в будущее». И вот новое неожиданное предложение: «В Москве продается классный Viper, давай купим его пополам?».

«Не хочу никакой Viper, они мне не нравятся», — говорю я. Но знакомый настойчив и убедителен: «Поехали, просто посмотрим!». Соглашаюсь. Еду. И влюбляюсь с первого взгляда.

Dodge Viper SRT. Фото: из личного архива автора

Вообще мне нравятся резкие угловатые формы. Именно поэтому моя тема — это Lamborghini, а не Ferrari. А уж округлости — это совсем не мое. Viper состоит из них весь.

Но они каким-то магическим образом излучают мощь и силу. И когда ты смотришь на него вблизи — его изгибы завораживают. Еще очень существенно, что это был Viper второго поколения. А это значит, что у него появились ручки дверей и крыша. Силуэт первого поколения без крыши — как будто срезанный сверху, и напоминает мне ботинок, честное слово.

Крыша же во втором поколении удивительно гармонично дополнила силуэт и сделала его завершенным. Плюс в ней есть изюминка — она имеет две выпуклости. Называется «дабл бабл». Легенда гласит, что это сделано специально, чтобы пилоту и его штурману было удобнее помещаться в кокпите в шлеме. Может, конечно, и так. Но лично мне кажется, что они просто хотели добавить еще изгибов и вздутий.

Dodge Viper SRT. Фото: из личного архива автора

Еще из отличий второго поколения от первого — выхлопные трубы переехали с порогов на стандартное место в корме автомобиля. Многие автожурналисты писали, что это могло спасти ваши ноги от ожога, но нет. Сами трубы по-прежнему проходят под порогами — и те ужасно нагреваются. Да он вообще весь ужасно нагревается. Кондиционера в машине нет, а жар от двигателя и труб весь у вас в салоне. Не забывайте взять запасную рубашку, переодеться после поездки.

Это было примечание для тех, кто, как и я, захочет иногда просто прокатиться на нем по городу. Это, конечно, извращение.

Dodge Viper SRT. Фото: из личного архива автора

Место Viper — на драг-рейсинге и, если у вас есть немного опыта и много смелости, на гоночной трассе. Но все это я выяснил чуть позже, а в момент покупки вообще не думал, зачем он мне. Просто влюбился.

Да и цена была очень привлекательной — 2,5 млн руб., или около $40 тысяч. Кроме того, меня подкупила предложенная знакомым (для удобства назовем его Антоном) возможность купить его пополам. Кстати, это вылилось впоследствии в курьезную историю.

Все началось с того, что сразу после покупки решено было ставить машину в гараж к Владимиру Ивановичу. Антон уверял, что это надежный человек, коллекционер, который иногда что-то заказывает у него для своих машин. Я не видел повода сомневаться, да и вообще я человек доверчивый. И мы поставили Viper в такой многоуровневый кирпичный паркинг советских времен, для которых характерны безобразно узкие проезды и пандусы, а также культ председателя и целая банда пенсионеров вокруг него.

Dodge Viper SRT. Фото: из личного архива автора

Прошло время, и как-то я набрал Антону и сказал: «Хочу взять машину покататься». Он ответил, что договорится, чтобы меня выпустили. Но проблемы начались раньше — меня туда с трудом впустили. А уж на выезде дедушка-охранник и его группа поддержки ни в какую не хотели открывать ворота без личного благословения Владимира Ивановича. Требую у Антона телефон этого уважаемого человека, звоню и говорю: «Слушайте, тут такое дело: не могу выехать без вашего разрешения на собственной машине из вашего гаража». И получаю обескураживающий ответ: «А почему, собственно, вы хотите выехать на моей машине из моего гаража?»

Немая пауза. В общем, как выяснилось, не только я купил Viper пополам с Антоном. Эту же машину пополам с этим же Антоном купил и Владимир Иванович. Надо отдать ему должное — он поверил моей истории, дал добро на выезд, а позже мы встретились и все обсудили. Оказалось, что наш общий знакомый Антон зачем-то выступил для каждого из нас покупателем половины этого «Доджа». Так закончились мои отношения с Антоном — но началась дружба с Владимиром Ивановичем. Человек серьезный: у него несколько классических Chevrolet и Cadillac из 1960-х, а также парочка более современных Mustang и Camaro. Его любимец — «Мустанг» на 900 сил. И все это активно используется им почти в 90 лет.

А еще эта история натолкнула меня на мысль о том, что такие шеринговые покупки редких машин коллекционерами — действительно крутая идея.

Dodge Viper SRT. Фото: из личного архива автора

И немного про сам автомобиль. Я совсем забыл вам сказать, что это не просто Dodge Viper, а Viper SRT второго поколения с тем самым 8-литровым V10. Корнями этот двигатель уходит к грузовикам, но в его доработке для Viper участвовали инженеры Lamborghini. Только механика, никаких электронных помощников. Вес — около полутора тонн, большая часть впереди. Вы едете на бешеном молотке с разгоном в 4 с до сотни. Плюс безграничные возможности для увеличения мощности до 1000 сил, и даже больше.

Обожаю драг-заезды в четверть мили на нем, но в целом — уже наигрался, и готов продать. Сейчас в России они стоят от 9 до 14 млн рублей. Ценообразование странное. Рынка нет, машин в продаже мало, каждый продавец сам назначает цену, как хочет. Покупать, впрочем, за эту цену никто не спешит. В Америке наблюдается похожая ситуация: разброс цен — $60-150 тысяч. Все это означает, на мой взгляд, что сейчас тот самый момент, когда можно удачно купить хороший экземпляр. Тираж-то у них был не очень большой, а вот били их часто.

Источник: https://www.avito.ru/auto-journal/eksponaty-dodge-viper-srt-i-odin-sovetskiy-garazh

Rolls-Royce Phantom. Фото: из личного архива автора

Несколько лет назад, когда моя коллекция автомобилей уже была достаточно большой и у меня появились свободные деньги (а следом, как обычно, возникло желание потратить их на очередную новую машину), я не стал заглядывать в свой виш-лист. Вместо этого я решил прислушаться к интуиции.

Пробуждению интуиции хорошо способствует серфинг по просторам Авито Авто. Мне нравится просто просматривать предложения, которые выдает алгоритм, или задавать поиск с набором ограничений, например, по году выпуска и цене, но с открытой маркой и моделью.

И вот так я неожиданно понял, что хочу Rolls-Royce Phantom. Неожиданно — потому что раньше я об этом не думал, и Phantom отсутствует в моем виш-листе. Но покупка автомобиля для меня — это часто спонтанно и всегда по любви, поэтому я не стал даже сравнивать покупку Rolls-Royce с какой-нибудь другой альтернативой и углубился в поиск.

Rolls-Royce Phantom. Фото: из личного архива автора

Хотя нет, альтернативу я все же рассматривал — купить что-нибудь из спорткаров. Конечно, если я говорю про спорткар, то это что-нибудь из янг-таймеров, что-нибудь итальянское, и почти наверняка Lamborghini.

Сравнивал я эти варианты, конечно, не потому, что они равнозначны или могут друг друга заменить. И Lamborghini (ну, ладно, еще и Ferrari), и Rolls-Royce для меня являются безоговорочными венцами автомобилестроения — просто каждый в своей нише. Но сравнивал я их с точки зрения удовольствия, которое я получу от владения, эмоций от езды на этих машинах, количества времени, которое я смогу проводить за рулем, ну, и, конечно, удовольствия для моих детей. А также потому, что купить одновременно и то, и то не позволяли финансы.

По всем параметрам, кроме удовольствия для моих детей, для меня выигрывает Phantom. А дети, конечно, предпочли бы Ламбу. Поэтому пришлось им объяснять, что Rolls-Royce — это тоже круто. Они, конечно, поверили не до конца, но согласовали — при условии, что следующей покупкой уже точно будет Ламба.

Я с головой погрузился в выбор автомобиля. Конечно, в случае с Rolls-Royce я бы предпочел Phantom последнего поколения или, на худой конец, Cullinan. Но бюджета на них не хватало, и я обратил свой взор на Phantom седьмого поколения. Тот самый, про который говорят, что он сделан на базе «семерки» BMW, потому что это были первые Phantom, выпущенные после приобретения марки Rolls-Royce баварским концерном.

Конечно, это полный бред. Люди неглубокие позволяют себе такие выводы, находя какие-нибудь скопированные из «семерки» кнопочки, или услышав, что мотор Phantom разработан на базе двигателя BMW. Но на самом деле автомобиль абсолютно уникален, создан с чистого листа и не похож ни на один другой автомобиль, в том числе на «семерку» BMW. Его пропорции потрясают — оценить его габариты можно только стоя рядом с ним. Он значительно выше любого представительского автомобиля, с потрясающе длинным капотом, очень массивными дверями.

Rolls-Royce Phantom (VII). Фото: Rolls-Royce

Двигатель действительно за основу взят из линейки моторов BMW, но он радикально переработан, и взаимозаменяемыми на нем являются только какие-то отдельные навесные (не самые ответственные) агрегаты. Что же касается кнопочек, то да, парочку пластиковых можно найти в очень потаенных местах. Например, кнопка закрытия багажника — да, она от BMW. Но посмотрите на все кнопки в салоне — это произведение искусства. Они все металлические, потрясающе тактильные, с выверенной увесистой механикой нажатия.

Я посмотрел 5 или 6 седанов. Странное дело. Был уверен, что все они будут в состоянии новых автомобилей. Но, вопреки ожиданиям, RR с пробегом ничем не отличались от любых других автомобилей. Я нашел и скрученные пробеги, и какие-то неопрятные, с облезшим хромом экземпляры. И даже, внимание, экземпляр с подкрашенными кисточкой зеркалами! Я видел затертую исцарапанную кожу на месте водителя, и встретил множество совершенно невнятных типов, которые продавали эти машины. Какие-то водители, представители-завхозы, и вообще непонятно кто.

Про машину они обычно ничего путного рассказать не могли, зато сходу начинали мне тыкать и вести себя надменно. Ну, конечно, кому придет в голову, что такую машину приезжает смотреть сам будущий владелец. В общем, это было полное разочарование. И тут мне попадается Phantom Drophead Coupe, он стоял в автосалоне официального дилера RR и выглядел как новый.

Rolls-Royce Phantom. Фото: из личного архива автора

Это был классический автомобиль для моего проекта. На купе и кабриолеты я до этого не смотрел. И вроде не очень-то и захотел его сначала. Но решил съездить посмотреть. Одним глазком. На всякий случай. И, как обычно, влюбился.

Столько благородства, представительности, скрытой мощи, породы и стиля я не видел еще ни в одном автомобиле. И, наконец, это было уже похоже на правильный процесс покупки RR. Идеальный сервис, вышколенный менеджмент, была создана атмосфера покупки дорогого нового автомобиля.

Rolls-Royce Phantom. Фото: из личного архива автора

RR идеально попадает в мой стиль. Длинный капот. Опция — средняя его часть и рамка лобового стекла из полированной нержавейки. О, да, нержавейка — это мое, вспомните DeLorean. Сочетание традиций, ретро-стиля и современной начинки. Да это же то, чем мы занимаемся в мастерской, интегрируя в классические тачки современную подвеску и двигатели. А тут так приехало уже с завода. С завода в Англии! Все в дереве в яхтенном стиле, коже английских коров с высшим образованием и ворсе английских же овец. О, да! Дайте понюхать и погладить. Забираю навсегда.

Кстати, про дерево. Торпедо в светлых сортах смотрится слишком уж ретро. Как бабушкин комод. Берите в цвете черный рояльный лак. Это то, что нужно. И еще про руль. Он очень большого диаметра и очень тонкий. Не слишком красиво. Замечают все. И сначала я всех убеждал, что ничего вы не понимаете, это тоже дань ретро-стилю, и еще я уверен, что англичане хотели навеять нам ассоциации с управлением яхтой, намеренно сделав руль похожим на штурвал. Так-то оно может и так, но со временем я стал чувствовать, что этот руль немного выпадает все же из моего представления о прекрасном.

Торпедо Rolls-Royce Phantom до. Фото: из личного архива автора

И вот, случилось так, что RR стал первой моей машиной, в которой я что-то затюнил в салоне. В процессе изучения модели я выяснил, что на более поздних экземплярах рули стали чуть меньше и оформлялись в стиле светлая кожа + черное дерево. Более того, и на черном торпедо стали делать светлые вставки, что очень освежало вид. Пришлось сделать это самому.

Я нашел очень крутую мастерскую, которая организовала заказ кожи по каталогу RR прямо из Англии и обеспечила мне сервис, достойный RR — машина не покидала гараж, а на монтаж и демонтаж спецы приезжали ко мне на дом. Заодно я уж добавил немного персонализации в свой RR, добавив свои инициалы АА.

Торпедо Rolls-Royce Phantom после. Фото: из личного архива автора

Еще одна особенность RR, которая делает его не таким, как все — это двигатель. Во-первых, V12. Говорят, немцы с англичанами подумывали сделать и вовсе W18, и один предсерийный образец даже есть у мистера Бина (он заядлый авто-коллекционер, если вы не знали), но решили, что это уже too much.

Во-вторых, марка уже давно бережно сохраняет объем мотора 6,75 литра. Ровно столько надо было в прежние годы, чтобы писать в пресс-релизах, что мощность «достаточная». Теперь уже никто не скрывает цифру, и она и впрямь достаточная — 450 сил. В следующем поколении Phantom появится еще и двойной турбонаддув, и она станет уже неприлично достаточной.

Как он едет? Ужасно хочется сказать, что плывет как яхта. Но это выражение уже дискредитировано применением к чему угодно, вплоть до китайцев. Поэтому скажу так: он идет как круизный лайнер. Или опять клише? Тогда ледокол.

Короче, очень плавно, массивно, раскачиваясь ровно столько, сколько надо для комфорта, и ты чувствуешь его увесистость и мощь. Не похоже ни на что другое. Сколько раз я впадал в какую-то медитацию, цепляясь взглядом за статуэтку «Дух экстаза» на его капоте, и проезжал повороты.

И ты едешь не просто на автомобиле. Ты едешь на представителе марки с уникальной историей. Чарльз Роллс и Генри Ройс встретились когда-то в одном шикарном лондонском отеле и основали марку, которая стала важной частью истории их страны, пережила взлеты и падения, потом досталась немцам, а те каким-то чудом сумели сохранить дух бренда и его традиции. И это все целая повесть. И ты все это чувствуешь, находясь в нем.

Фото: из личного архива автора

А еще RR делает меня лучше. Только с ним и только в нем я стал слушать классическую музыку. Потому что она ему очень подходит. И благодаря ему я заасфальтировал часть недоделанных дорог в своем поселке, потому что не может же RR подъезжать домой по грязным лужам.

Ну, и, конечно, все эти бесчисленные фишки: открывающиеся против хода двери, зонтики, спрятанные в них, огромные хромированные диски, в центре которых всегда вертикально расположенный логотип RR, и прочее, и прочее. Все в нем like no other.

Немного о моделях и ценах. Стать сейчас обладателем RR Phantom VII поколения можно за цену от 10 до 20 млн рублей. Выпускался он с 2003 г. до 2012 г., но цена от года зависит не сильно, скорее от состояния.

С 2012 г. и до 2017 г. выпускался рестайлинг, или Series II. Их почему-то на рынке сильно меньше. Кажется, что такое приобретение уже не совсем интересно, поскольку цена на такие экземпляры сильно выше, а отличий не так много — в основном перелицевали переднюю оптику.

Rolls-Royce Phantom. Фото: из личного архива автора

Часто попадаются экземпляры с китайскими обвесами а ля рестайлинг. Вживую ни разу не видел, в достойное качество не верю, и вообще считаю установку на RR китайских деталей максимальным моветоном. Очень стильно смотрится пинстрайпинг на бортах. Он обычно заводской. Всего было выпущено около 11-12 тыс. седанов. Но важно: большого потенциала к росту стоимости этих автомобилей пока не вижу.

Coupe, которые выпускались с 2008 г. по 2016 г., и Drophead Coupe, выпускавшиеся с 2007 г. по 2017 г., сильно дороже. От 20 млн руб. (не очень верю в адекватность таких цен) до 40 млн за дорестайлинг, и от 30 до 60 млн руб. за рестайлинг. Рестайлинг, как и для седанов, был в 2012 году.

И купе, и кабриолетов было выпущено примерно по 1,5 тыс. экземпляров, или даже меньше (RR не раскрывает точные данные). И в новом поколении Phantom VIII RR решил отказаться от купе и кабриолета на базе флагманской модели.

Wraith и Dawn разработаны на базе младшей модели RR Gost, а Spectre, хоть и может похвастаться шасси, похожим на шасси Phantom VIII, но стал полностью электрическим. Почему бы и нет, тишина в салоне — это визитная карточка RR. Но все же полноразмерного флагманского купе и кабриолета с V12 уже не будет. Все это делает их привлекательными к покупке.

Rolls-Royce Phantom Coupe Zenith Edition. Фото: Rolls-Royce

Особенно большой потенциал к росту в цене видится у ограниченных серий, например RR Phantom Coupe Zenith Edition, выпущенных тиражом 50 экз., и Phantom Drophead Coupе Zenith Edition, выпущенных всего лишь в 25-ти экземплярах. Они сейчас оцениваются в 70 млн руб. и более, попадаются крайне редко и, скорее всего, будут сильно расти в цене.

Источник: https://www.avito.ru/auto-journal/eksponaty-kak-nayti-rolls-royce-phantom-s-probegom-i-ne-pozhalet

Приняли участие в Международной выставке автомобильной промышленности «Авто+Автомеханика Санкт-Петербург»у в Санкт-Петербурге где состоялся Круглый стол РОАД для дилеров Санкт-Петербурга

4 декабря выступим на конференции с реальными кейсами о применении ИИ у автодилера

Ссылка на конференцию https://it-revolution.autostat.ru/#tickets

Конференция «АвтоБосс/Автомаркетолог/Большегруз: Ритейл х сервис х прибыль»

🗓 Дата: 15 декабря

📍 Место проведения: дилерский центр Большегруз Сервис СПб

В программе — практические решения для повышения маржи и устойчивости бизнеса в 2026 году с учётом особенностей Северо-Западного региона. Обсудим финмодели, F&I, сервис и ритейл для легковых, LCV и грузовых автомобилей.

Не упустите шанс объединить ритейл и сервис в единую бизнес-стратегию и получить консультации экспертов!

Анонс мероприятия на сайте https://a-boss.ru/club/events/445

Скачивайте промпты для генеративного искусственного интеллекта (GPT) и решайте свои задачи в 10 раз быстрее с помощью промптав от Советник.Эксперт.

Промпты доступны по ссылке https://sovetnik-expert.ru/ai/prompt

Выступим с докладом о непрерывном стратегическом планировании на ForAuto 2026 -«Автомобильный рынок России. Тренды и прогнозы» XVI ежегодный форум, по итогам года и трендам автомобильного рынка России.

https://forauto.autostat.ru/

С 1 марта 2026 года в России вступили в силу поправки к закону «О государственном языке». Новая реальность такова: вывески, указатели и любая информация для потребителей должна быть на русском языке. Иностранные слова (вроде sale, open, coffee) теперь либо уходят, либо уступают главную роль кириллице .

Для автомобильной отрасли, где профессиональный сленг и названия брендов десятилетиями существовали на английском (или в «англо-подобной» транскрипции), наступает эпоха перемен. Но так ли страшен этот «зверь»? Давайте разберемся, как вывести отрасль из «зоны комфорта» на новый, кристально понятный уровень.

Закон (Федеральный закон от 24 июня 2025 г. № 168-ФЗ) преследует благородную цель: защитить русский язык и сделать информационную среду доступной для всех . Для автобизнеса это не просто бюрократическая формальность, а шанс наладить диалог с клиентом без шума помех.

Взгляните правде в глаза: как часто мы становились заложниками транслитерации? Китайские бренды, хлынувшие на рынок, стали настоящим вызовом для покупателей. Одно и то же название в разных автосалонах звучит по-разному.

Переход на единый, законодательно закрепленный русский вариант написания и произношения решит эту проблему раз и навсегда.

Закон делает исключение для товарных знаков . Это значит, что логотип Mercedes или Toyota останется латиницей на радиаторной решетке. Но как только мы переходим в информационное поле дилера — вывеска, сайт, прайс-лист, рекламный буклет — здесь главным становится русский язык.

Это касается не только названий моделей, но и профессиональной лексики. Мы предлагаем отказаться от варваризмов в пользу точной и чистой русской речи.

Мини-словарь профессиональных терминов: говорим по-русски

Было

Чтобы уйти от разночтений (типа Хендэ / Хендай / Хюндай), мы составили актуальный перечень брендов с корректной транслитерацией. Опираться стоит на официальные названия юрлиц и рекомендации лингвистов .

Переход на новую норму — процесс живой и сложный. Мы понимаем, что у участников рынка накопилось много вопросов. Например:

Мы приглашаем к открытому диалогу представителей пресс-служб автоконцернов, маркетологов дилерских сетей и лингвистов. Пишите нам t.me/ivan_kuts, sovetnik-expert.ru . Давайте вместе сделаем так, чтобы русский язык на дорогах и в автосалонах звучал гордо, грамотно и понятно. Ведь автомобиль — хоть и железный, но друг, а разговаривать с другом мы должны на родном языке.

Иван Куц и Андрей Лапиков. Советник.Эксперт

Вступление

Помните знаменитую фразу Уэйна Гретцки: «Я бегу туда, где шайба будет, а не где она была»? Десятилетиями это была идеальная метафора для стратегического планирования. Бизнес смотрел на лидеров рынка, анализировал их опыт и с лагом в 1-2 года внедрял лучшие практики.

Но сегодня, с развитием искусственного интеллекта, «шайба» летит с невероятной скоростью и по непредсказуемой траектории. Время на реакцию сжалось с годов до месяцев и даже недель. Будущее перестало быть линией — оно превратилось в множество сценариев, которые зависят от сотен переменных.

Как же строить стратегию в таком турбулентном мире? Ответ — перестать строить «крепости» и научиться создавать «симуляторы».

От статичной крепости — к живому организму

Классический подход к стратегии — это возведение бастионов: найти конкурентное преимущество, защитить его патентами и барьерами, и удерживать как можно дольше. Это работало в относительно стабильном мире. Но сегодня любое преимущество временно. Пока вы строите стены, ИИ конкурента уже нашел способ их обойти.

Мы вступаем в эру «агентных организаций». Это компании, где люди работают в связке с «цифровыми сотрудниками». Например, при запросе на ипотеку в таком банке, ИИ-консьерж запускает целую команду агентов: один ищет варианты, другой считает скоринг, третий проверяет документы. Человек вмешивается только в нестандартных случаях. Сделка занимает час. Масштабирование таких проектов происходит мгновенно — без найма и обучения новых людей. Сбер уже обрабатывает так 70-80% типовых запросов.

Это не просто автоматизация. Это новая операционная реальность, которая требует и нового подхода к стратегии.

ИИ как новый инструмент стратега: 5 ключевых изменений

Современные алгоритмы не просто улучшают старые методы, они кардинально меняют правила игры для собственников и топ-менеджеров:

1. Аналитика в реальном времени. Раньше на сбор данных и подготовку отчета для совета директоров уходили месяцы. Решения часто принимались по принципу «света далеких звезд» — на основе информации годичной давности. Сегодня ИИ позволяет обновлять прогнозы и видеть рыночные изменения онлайн.
2. Сверхточное прогнозирование спроса. Алгоритмы учитывают не только историю продаж, но и тысячи внешних факторов: от погоды до настроений в соцсетях.
3. Динамическое ценообразование. ИИ в реальном времени меняет цены, максимизируя прибыль, распродавая остатки и сокращая издержки на хранение. Это переход от «среднерыночной цены» к управлению маржинальностью каждого продукта.
4. Поиск новых возможностей. ИИ способен находить неочевидные комбинации свойств продуктов и рыночные ниши, анализируя огромные массивы данных.
5. Сценарное моделирование. Это, пожалуй, самый мощный инструмент, который превращает стратегию из документа в симулятор. И здесь у нас есть отличные примеры из практики российских лидеров рынка.

Российский опыт: стратегия как симулятор

Основой нового подхода становится цифровой двойник бизнеса. Это виртуальная модель, которая позволяет проиграть любые сценарии и увидеть результат, не рискуя реальными деньгами.

Крупнейшие российские компании уже активно используют ИИ для сценарного планирования, моделируя различные бизнес-сценарии на основе данных и предиктивной аналитики. Это помогает им оптимизировать стратегии в условиях нестабильности, прогнозируя риски и эффективность.

• Сибур применяет цифровые двойники на базе ИИ для моделирования производственных процессов. Это позволяет прогнозировать отказы оборудования и симулировать различные сценарии работы без остановки реального производства. Экономический эффект и снижение рисков здесь очевидны — стратегия проверяется на цифровой копии, а не на реальном заводе.
• Газпром использует ИИ-модели для выбора оптимальных сценариев управления скважинами на подземных хранилищах газа (ПХГ). Алгоритмы просчитывают миллионы вариантов, чтобы сохранить производительность и эффективность. Решения, которые раньше принимались на основе опыта и интуиции, теперь подкрепляются точным расчетом миллионов сценариев.
• X5 Group («Пятёрочка») внедряет ИИ для многосценарного прогнозирования спроса и скользящего планирования на горизонте от 12 до 36 месяцев. Система учитывает рыночные тренды, позволяя ритейл-гиганту заранее готовиться к изменениям потребительского поведения и оптимизировать товарные запасы.

Эти примеры наглядно демонстрируют: стратегия перестает быть статичным документом.Она превращается в непрерывный процесс анализа и выбора лучшего пути из множества возможных.

Главный вывод: от плана к гипотезе

В новой реальности стратегия перестает быть законом, утвержденным на три года. Она становится гипотезой, которая постоянно проверяется и уточняется на основе данных. Это требует не только новых инструментов, но и нового мышления — перехода от споров «я так вижу» к анализу: «в первом сценарии прибыль X, во втором — Y. Выбираем Y».

Чтобы ваша компания могла не просто реагировать на изменения, а быть к ним готовой, нужно освоить именно сценарное планирование бизнес-деятельности. Это навык — просчитывать различные варианты будущего и выбирать оптимальный путь, опираясь на симуляции, а не на интуицию.

Хотите узнать, как этот подход может повысить эффективность и EBITDA вашего бизнеса? Эксперты «Советник.Эксперт» (Андрей Лапиков и Иван Куц) имеют многолетний опыт в корпоративном управлении и цифровой трансформации. Мы поможем вам выявить «узкие места», внедрить культуру принятия решений на основе данных и построить гибкую стратегию, которая работает даже в самой непредсказуемой среде.

Пора перестать гадать — пора просчитывать сценарии.

С 1 сентября 2026 года вступают в силу новые требования к администраторам доменных имен в национальных зонах .ru, .рф и .su. Соответствующий Федеральный закон № 569-ФЗ от 29.12.2025 вводит обязательную идентификацию владельцев доменов через портал «Госуслуги» (ЕСИА).

Это означает, что зарегистрировать новый домен или продлить срок действия существующего можно будет только после подтверждения личности с помощью верифицированной учетной записи на «Госуслугах». Нововведение касается всех категорий администраторов: как физических лиц и индивидуальных предпринимателей, так и компаний, причем требование распространяется как на новых владельцев, так и на тех, кто управляет доменами давно.

Пока закон определяет ключевое решение, а конкретный порядок его исполнения будет закреплен в обновленных Правилах регистрации доменных имен. Документ с описанием процедуры находится на стадии оценки регулирующего воздействия и может корректироваться. Следить за актуальной информацией о ходе подготовки можно на специальных страницах регистраторов, например, на сайте Руцентра.

Что уже известно и как подготовиться

Главное, что нужно знать владельцам онлайн-активов:

• Наличие подтвержденной учетной записи на «Госуслугах» станет обязательным условием для управления доменом с 1 сентября 2026 года.

• Требование касается только доменов в зонах .ru, .рф и .su.

• Чтобы переход на новые правила прошел безболезненно и не привел к блокировке или потере домена, эксперты рекомендуют начать подготовку уже сейчас.

Для частных лиц и ИП:

Действующие клиенты многих регистраторов, включая Руцентр, который одним из первых в индустрии внедрил такую идентификацию, уже могут пройти процедуру через ЕСИА в личном кабинете. Это займет всего несколько минут и позволит заранее убедиться, что в данных нет ошибок. При необходимости их можно скорректировать, обратившись в службу поддержки.

Для юридических лиц:

Сервис идентификации для компаний, по предварительной информации, станет доступен весной 2026 года. Однако подготовку лучше начать заранее.

Бизнесу рекомендуется:

• Провести аудит доменных имен: составить полный список всех доменов компании в зонах .ru, .рф и .su.

• Проверить регистрационные данные: убедиться, что все домены оформлены именно на компанию, а не на бывших сотрудников или подрядчиков.

• Проверить наличие компании в ЕСИА: убедиться, что у юридического лица есть доступ к подтвержденной записи на портале «Госуслуг».

• Владельцам крупных доменных портфелей имеет смысл рассмотреть подключение корпоративных тарифных планов, в рамках которых специалисты регистратора помогут провести всю необходимую подготовку.

Для нерезидентов РФ:

Иностранные граждане и компании также могут пройти идентификацию. Для физических лиц – нерезидентов существует инструкция по созданию учетной записи на «Госуслугах». Специализированное решение для управления доменами для иностранных компаний ожидается летом 2026 года.

Вывод

Новые правила – важный шаг в повышении безопасности и прозрачности национального доменного пространства. Для собственников бизнеса, чьи сайты работают в зонах .ru, .рф и .su, это значит, что управление цифровыми активами требует более пристального внимания к юридической «чистоте» и актуальности данных. Рекомендуем внести подготовку к исполнению требований 569-ФЗ в ближайший план работ по защите онлайн-активов вашей компании.

В большинстве автодилерских центров клиент «разрывается» между отделами продаж, сервиса, финансовых услуг и гарантии. Продали — забыли. Приехал на ТО — встретили как нового. Результат — потерянные повторные продажи, низкая лояльность, недополученная маржа.

Ситуация усугубляется в B2B‑сегменте, где каждое решение принимается долго, а «переключить» корпоративного клиента на другой дилерский центр сложнее, но и потерять его — гораздо дороже.

Мы в «Советник.Эсперт» считаем: ключ к устойчивому росту EBITDA в автобизнесе — не в разовых акциях, а в системном управлении жизненным циклом клиента. И центральная фигура здесь — персональный менеджер (ПМ).

Ниже — практическая схема, как выстроить работу ПМ на основе 21 точки контакта, единой карты клиента и чёткой передачи клиента между подразделениями. Это один из инструментов операционной эффективности, который даёт быстрый и измеримый результат.

Обычно клиент «принадлежит» менеджеру по продажам (МОП) до момента выдачи автомобиля. Дальше — зона ничьей. Сервис считает, что его задача — только ремонт, а продажи уже заняты новыми клиентами.

Передача клиента от МОП к ПМ происходит на выдаче автомобиля и сопровождается выбором ПМ (клиент может выбрать, либо закрепление происходит по заранее определённой логике).

После этого ПМ сопровождает клиента с момента выдачи до момента замены автомобиля. Это меняет модель: клиент получает одного человека, который отвечает за всё, а бизнес — полную прозрачность отношений.

Многие дилеры ограничиваются «звонками внимания» перед ТО. Этого недостаточно. В своих проектах мы используем полный перечень триггеров — 21 событие, которые должны быть зашиты в CRM как обязательные касания ПМ.

Вот они, сгруппированные по этапам жизненного цикла:

Без нормальной CRM все эти точки контакта превращаются в спам. Поэтому база — Карта клиента, которая объединяет:

Это позволяет ПМ видеть клиента целиком, а не фрагментами. И вместо «надо позвонить» получает конкретную задачу CRM с контекстом: например, «у клиента через 2 месяца заканчивается КАСКО, предложить пролонгацию» или «автомобиль входит в гарантийный период, запланировать звонок перед окончанием».

Когда система из ПМ + 21 события + Карты клиента внедрена правильно, вы получаете:

Именно такой подход мы называем операционной эффективностью: не «героические» усилия менеджеров, а системно выстроенные процессы, синхронизированные KPI и клиентоцентричность как стандарт.

Если в вашем дилерском центре до сих пор:

— значит, вы теряете прибыль, которая уже находится внутри вашей клиентской базы.

Мы помогаем собственникам автобизнеса внедрить такие решения быстро и с прогнозируемым ROI (от 100% до 3000% по нашим проектам). Начинаем с диагностики «узких мест» в процессах, затем настраиваем систему управления клиентским опытом и обучаем команду.

Свяжитесь с нами — покажем, как это работает в цифрах.

На практике почти никогда не бывает так, что остановка развития компании вызвана одной‑единственной проблемой. Обычно это клубок взаимосвязанных факторов, которые усиливают друг друга. Мы выделили 12 наиболее частых «тормозов», встречающихся в среднем и крупном бизнесе.

1. Подмена ролей собственника и наёмного управленца

Когда владелец выступает то как стратег, то как операционный директор, команда перестаёт понимать, к комму из его действий прислушиваться. Топ‑менеджмент теряет ориентиры, а скорость принятия решений падает.

2. Отсутствие системного поиска новых ниш и продуктов

Бизнес концентрируется только на текущей линейке, перестаёт делать долгосрочные ставки на новые рынки. В итоге компания живёт одним годовым бюджетом, а не стратегией на 5–10 лет, и постепенно уступает место более подвижным конкурентам.

3. Низкая культура обращения с цифрами и аналитикой

На старте интуиция ещё работает, но с масштабированием она перестаёт быть опорой. Без глубокого погружения в данные сотрудники начинают планировать «от достигнутого», не отслеживая реальную ёмкость рынка и макротренды. Аналитикой занимаются лишь поверхностно.

4. Системные просчёты в ценообразовании

Многие компании недооценивают собственную ценность для клиента, стесняются адекватных ценников и плохо прорабатывают ценовые модели. Яркий симптом: менеджеры по продажам начинают диалог со скидки, даже не выяснив потребности и не показав преимущества продукта.

5. Неподходящая модель продаж

Продажи могут быть ориентированы либо на высокий объём транзакций, либо на сложные, длинные сделки — эти подходы требуют разной инфраструктуры и навыков. Попытка натянуть универсальную схему на всех клиентов игнорирует тот факт, что у разных сегментов покупателей разный «путь к покупке».

6. Формальный взгляд на бизнес‑процессы

Процессы рисуют на схемах, но не управляют ими как системой: не замеряют скорость, стоимость и качество исполнения. При этом именно процессы — это фундамент создания ценности для клиента, причём ценность рождается во всех подразделениях, а не только в продажах.

7. Нежизнеспособная оргструктура

Структура часто существует лишь на бумаге. В реальности же роли и зоны ответственности размыты, а формальные правила нарушаются — например, отдельные сотрудники привыкли согласовывать вопросы напрямую с владельцем, минуя своего руководителя. Стратегия в такой системе не реализуется.

8. Конфликт корпоративной культуры и бизнес‑целей

Когда декларируемые ценности расходятся с реальными управленческими решениями, внутри компании нарастает напряжение. Особенно если правила регулярно нарушают сами первые лица, а сотрудники не понимают логики принятия ключевых решений.

9. Завышенные ожидания от найма

Компании мечтают найти универсала «за недорого», который закроет все задачи. Но если вы не глобальная корпорация — такой специалист к вам не придёт. Кроме того, внутри часто отсутствует системная работа с текущими кадрами.

10. Поверхностная автоматизация (включая погоню за ИИ)

Внедрили CRM или нейросеть — и успокоились. Однако без чётких целей и предварительного описания процессов автоматизация превращается в вечный цикл доработок. Многие до сих пор путают простую автоматизацию с цифровой трансформацией бизнеса.

11. Разрыв в горизонтах планирования: «страх менеджмента»

Владелец думает на 10–20 лет вперёд, а топ‑менеджер — как продержаться 1–2 года, получить бонус и сохранить статус. Этот конфликт интересов порождает нежелание внедрять долгосрочные, но болезненные изменения.

12. Нелюбовь к конструктивной критике и отсутствие совета директоров

Руководители с удовольствием учатся на курсах, но не выносят возражений со стороны. При этом мало кто создаёт даже простой формат совета директоров — внешнюю экспертизу, которая помогает системно работать с менеджментом и получать честную обратную связь.

Что с этим делать?

Как и в начале: ни один из этих барьеров не действует в одиночку. Это всегда комбинация. И именно сочетание симптомов — точный индикатор того, что происходит внутри компании.

Партнёры и ведущие эксперты компании «Советник.Эксперт» Иван Куц и Андрей Лапиков приняли участие в отраслевой конференции для российских автодилеров «Мне бы прибыль! Куда "бить" по воронке доходности ДЦ в 2026 году?», где представили свой доклад «Я вижу вас насквозь!».

Выступление было посвящено главной боли 2025–2026 годов: почему при стабильном или даже растущем обороте реальная прибыль дилерского центра тает, а финансовая устойчивость бизнеса снижается.

В основе — анализ 2127 юридических лиц автодилеров за 2023–2025 годы. Ключевой вывод: традиционная отчётность показывает только прошлое, а деньги теряются в разрывах между маркетингом, продажами и сервисом.

Основные тезисы:

Эксперты предложили конкретные инструменты для финансовых директоров:

Также в рамках доклада был представлен AI-ассистент «Советник.Эксперт» — инструмент для финдиректоров автобизнеса, который за 2–3 минуты анализирует P&L, Cash Flow, выявляет риски кассовых разрывов и строит стресс-сценарии.

«Оборот сам по себе больше не признак устойчивости. В 2025 году есть группы, которые выросли по выручке, но потеряли в прибыли. Главный вопрос 2026 года — не "как продать больше", а "на чём именно зарабатывать"», — подчеркнул Андрей Лапиков.

Доклад Ивана Куца и Андрея Лапикова — это готовый «рентген» дилерского бизнеса. Он показывает, где незаметно утекает прибыль, как перестать реагировать на симптомы и начать управлять причинами. Для собственников и CEO — это прогноз и план действий на ближайшие 6 месяцев.

Поиск в интернете за последний год кардинально изменился — теперь потенциальные покупатели всё чаще получают готовые ответы на свои вопросы прямо в выдаче поисковиков или из диалога с нейросетями, не заходя на сайты автосалонов. Если раньше для автодилера было достаточно классического SEO, чтобы клиент нашёл салон по запросу «купить Чери в Москве» и перешёл на сайт, то сегодня этой стратегии уже недостаточно. Разберём три подхода к продвижению — SEO, AEO и GEO, — которые в связке помогут вашему дилерскому центру оставаться на виду у клиентов в 2026 году.

SEO (Search Engine Optimization) — это классическое продвижение сайта, которое все хорошо знают: подбор ключевых слов, техническая оптимизация, проработка контента и работа со ссылками. Всё это нужно, чтобы ваш сайт автосалона появлялся в поисковой выдаче и привлекал органический трафик от людей, которые целенаправленно ищут автомобили.

AEO (Answer Engine Optimization) — это оптимизация под блоки быстрых ответов поисковиков и голосовых ассистентов. Суть в том, чтобы сделать контент на вашем сайте максимально понятным и полезным, чтобы поисковая система могла «подхватить» его и показать пользователю сразу — без перехода на сайт. Здесь важно уметь чётко и коротко отвечать на вопросы клиентов.

GEO (Generative Engine Optimization) — следующий шаг, оптимизация под генеративные ИИ-системы вроде ChatGPT, Perplexity или «Алисы» с нейросетью. Цель — сделать так, чтобы именно ваш контент был использован искусственным интеллектом для формирования ответа. GEO учитывает не только содержание, но и авторитетность сайта, структуру материалов и их актуальность.

Важно понимать: все три подхода не конкурируют между собой, а дополняют друг друга. База — это по‑прежнему классическое SEO. Если сайт тормозит, у него кривая структура или тексты написаны кое-как, вас не найдут ни люди, ни нейросети.

Чем отличаются цели и инструменты

В таблице ниже — ключевые различия SEO, AEO и GEO в приложении к автобизнесу:

В 2025–2026 годах первая страница поисковой выдачи по запросам вроде «купить машину» или «автосалон в Самаре» уже на 70–80% занята агрегаторами (Auto.ru и другие). А по информационным запросам — сравнениям моделей, советам по выбору авто, описаниям комплектаций — до 60% трафика может «застревать» в блоках быстрых ответов или у нейросетей.

Это не значит, что SEO больше не работает. Просто SEO больше не единственный инструмент в арсенале маркетолога автодилера. Покупатель по‑прежнему ищет автомобили, но теперь он всё чаще получает готовый ответ, не доходя до вашего сайта. Чтобы этого избежать, нужно сочетать SEO, AEO и GEO: это не только приводит трафик, но и повышает узнаваемость вашего бренда, формирует доверие и укрепляет экспертную репутацию дилерского центра.

Начинаем с основ, которые делают сайт удобным для поисковых систем:

По данным отраслевых исследований, рабочие SEO-модели для автодилера в 2026 году выглядят так: агрегаторы дают быстрый поток спроса, реклама усиливает акции и остатки, а SEO — это стабильный, полностью контролируемый канал без комиссии за каждую заявку.

Представьте, что ваш сайт — это консультант в салоне. Он должен не просто «рассказывать», а прямо отвечать на вопрос: коротко, понятно, по делу.

Что конкретно сделать:

Эффективность AEO можно отслеживать: анализируйте блоки «People Also Ask» в выдаче Google (они показывают, какие дополнительные вопросы задают пользователи), собирайте популярные варианты вопросов из автоподсказок поисковиков и смотрите, по каким запросам ваш сайт уже появляется в быстрых ответах.

Генеративные ИИ-системы (ChatGPT, Perplexity, «Алиса» Pro, Google SGE) выбирают, кого цитировать, по нескольким ключевым критериям.

1. Экспертность (E-E-A-T). Контент должен быть написан специалистом или с его участием. Для автодилера это значит, что обзоры, советы и сравнения должен готовить человек, который разбирается в автомобилях (желательно с указанием автора и его опыта). «Правильно: обзор Hyundai Solaris от главного менеджера по продажам автосалона “АвтоАвто” Ивана Петрова (стаж в автобизнесе — 10 лет). Неправильно: безликий текст без авторства».

2. Структурированность материала. Чёткое деление на заголовки (H1, H2, H3), короткие абзацы, использование таблиц и списков для сложных данных (например, для сравнения характеристик автомобилей).

3. Указание авторов и источников. Если вы ссылаетесь на официальные данные автопроизводителя, результаты краш-тестов или отзывы реальных владельцев — обязательно указывайте источник. «Правильно: по данным официального пресс-релиза Hyundai, ... + ссылка. Неправильно: просто “Hyundai сообщил...” без ссылки на первоисточник».

4. Правильная микроразметка (Schema). Добавьте структурированные данные для страниц автомобилей, отзывов, рейтингов, организации и т. д. Поисковая система и ИИ должны «видеть», что это карточка автомобиля, а не просто текст. Используйте форматы JSON-LD для статей и страниц моделей.

5. Актуальность публикации. Указывайте дату публикации или обновления, добавляйте свежие данные и статистику. ИИ предпочитает актуальную информацию. Старые статьи без обновлений рассматриваются нейросетями как менее релевантные.

6. Понятные формулировки. Пишите просто и без двусмысленностей. Чем чётче вы даёте информацию, тем больше шансов, что именно ваш материал станет частью ответа ИИ. «Правильно: “Автомобиль разгоняется до 100 км/ч за 9,5 секунды, расход топлива в смешанном цикле — 7,2 литра на 100 км”. Неправильно: “Автомобиль демонстрирует впечатляющие динамические характеристики и умеренный аппетит к топливу”».

Оценивать эффективность этих новых подходов только по росту трафика на сайт уже недостаточно — нужно отслеживать само присутствие вашего контента в быстрых ответах и ИИ-выдаче.

Вот что можно делать уже сейчас:

SEO, AEO и GEO — не конкуренты, а части одной стратегии. Люди всё реже кликают по ссылкам и всё чаще получают ответы прямо в поиске или от ИИ. Чтобы туда попасть, нужна база — и эта база по‑прежнему классическое SEO.

Помните главное: сегодня мало просто быть в поиске — нужно быть в ответах и в умах потенциальных покупателей. Не каждый клиент кликнет на ваш сайт из ответа ИИ или быстрого блока. Но если он увидит ваш бренд, запомнит и доверится — это уже победа. Потому что доверие сегодня — главная валюта цифрового внимания в автобизнесе.

*Материал подготовлен экспертами «Советник-Эксперт» с учётом актуальных трендов поискового маркетинга 2026 года.*

Иван Куц, Андрей Лапиков, «Советник.Эксперт»

Размышления по итогам конференций и результатов 2025 года.

2025 год стал для российского авторынка не просто очередным сложным периодом. Он стал годом структурного перелома. Особенно ярко это видно на рынке автомобилей с пробегом: сам рынок вырос, спрос не исчез, сделки продолжают совершаться, но дилерская модель, которая еще недавно казалась устойчивой, начала терять контроль над клиентом, трафиком и экономикой сделки.

Главный парадокс года: вторичный рынок фактически переживает бум, но официальные дилеры занимают на нем критически малую долю. При рекордном объеме рынка в 6,24 млн автомобилей с пробегом доля дилеров оценивается примерно в 15–20%. Это означает, что основной рынок, основной клиент и основной денежный поток во многом находятся не в дилерских центрах, а у частных продавцов и на классифайдах.

Именно поэтому 2025 год можно назвать годом, когда дилерскому бизнесу пришлось признать: старые правила больше не работают. Ставка на выкуп, надежда на склад, недооценка классифайдов, медленная обработка заявок и вера в то, что клиент «сам дойдет до салона», стали слишком дорогими ошибками.

В 2026 году победит не тот, у кого больше автомобилей на парковке. Победит тот, кто быстрее обрабатывает лиды, лучше управляет доверием, точнее работает с каналами продаж и способен перестраивать модель быстрее рынка.

По итогам 2025 года объем рынка автомобилей с пробегом достиг 6,24 млн машин, показав рост на 3,3% к предыдущему году. На фоне падения рынка новых автомобилей на 15,6%, до 1,326 млн единиц, именно сектор автомобилей с пробегом стал для многих игроков естественным направлением поиска выручки.

Но здесь дилеры столкнулись с неприятной реальностью. Рынок огромен, но контролируют его не они.

Доля частных продавцов приблизилась к 60% и продолжила расти. Для дилера это означает, что главный конкурент сегодня — не соседний автоцентр, не федеральная сеть и даже не независимый автосалон. Главный конкурент — частник, который продает автомобиль напрямую через классифайд и забирает на себя внимание покупателя еще до того, как тот начинает рассматривать дилерское предложение.

Дилер при этом оказывается в сложной позиции. С одной стороны, рынок новых автомобилей падает и выталкивает его в сегмент б/у. С другой — на вторичном рынке уже сформировались свои правила, свои лидеры трафика и свои ожидания клиентов. Покупатель привык выбирать онлайн, сравнивать десятки объявлений, писать в мессенджеры, торговаться, проверять историю автомобиля и принимать решение быстро.

Если дилер в этой среде действует по старой логике — «выставили автомобиль, ждем звонка» — он проигрывает еще до первого контакта.

Одна из главных перемен 2025 года — окончательное усиление классифайдов. Площадки вроде «Авито Авто» и «Дром» перестали быть просто досками объявлений. Они стали полноценной инфраструктурой рынка: управляют трафиком, формируют видимость предложения, задают стандарты карточек, влияют на скорость сделки и фактически определяют, кто получает клиента первым.

По оценкам дилеров, «Авито Авто» остается основной площадкой для работы с автомобилями с пробегом. «Дром» также сохраняет значимую роль, особенно в регионах и в отдельных товарных категориях. Но ключевой вывод не в распределении долей между площадками. Ключевой вывод в другом: дилер больше не может относиться к классифайдам как к второстепенному рекламному каналу.

Классифайд сегодня — это витрина, лидогенератор, конкурентная разведка, ценовой индикатор и среда принятия решения одновременно.

Ошибки в карточке автомобиля, слабые фотографии, медленная реакция на сообщение, отсутствие внятного описания, непрозрачная история машины, неактуальная цена — все это не просто снижает конверсию. Это мгновенно переводит клиента к другому продавцу.

В 2026 году дилеру придется научиться работать с классифайдами профессионально: управлять размещением, анализировать конкурентов, тестировать цены, контролировать скорость ответа, сегментировать лиды и считать эффективность не по количеству просмотров, а по реальным сделкам.

Еще один важный итог 2025 года — давление высокой стоимости денег. Ключевая ставка ЦБ и дорогие кредитные ресурсы сделали классическую модель выкупа автомобилей значительно более рискованной.

Когда стоимость капитала высока, автомобиль на складе перестает быть просто товаром. Он становится замороженными деньгами. Каждая неделя простоя начинает напрямую давить на маржу. А если рынок при этом перегрет, предложения много, цены по ряду позиций снижаются, а покупатель торгуется жестче, дилер быстро оказывается в ситуации, когда прибыль съедается до сделки.

Именно поэтому многие компании начали переходить от агрессивного выкупа к комиссионной модели. Это не просто временная мера. Это новая логика управления риском.

Комиссионная модель снижает потребность в оборотном капитале, уменьшает риск затоваривания и позволяет дилеру зарабатывать не только на владении автомобилем, но и на сервисе сделки: проверке, подготовке, продаже, оформлении, кредитовании, страховании и сопровождении клиента.

В 2026 году выкуп не исчезнет. Но он должен перестать быть автоматической реакцией на любое предложение. Выкуп должен стать точечным инструментом для ликвидных автомобилей с понятной экономикой, быстрым сроком оборачиваемости и прогнозируемой маржой.

Долгое время большой склад воспринимался как конкурентное преимущество. У дилера много автомобилей — значит, он сильный игрок. В 2025 году эта логика начала ломаться.

Когда часть дилеров фиксирует снижение запасов, а ранее рынок сталкивался с затовариванием на сотни тысяч автомобилей, становится очевидно: сам по себе склад не гарантирует продаж. Более того, в условиях высокой ставки и ценовой волатильности склад может быстро превратиться в источник убытков.

Главный вопрос теперь не «сколько автомобилей у нас стоит», а «какие автомобили стоят, сколько дней они стоят, с какой вероятностью они будут проданы и какую маржу дадут с учетом стоимости денег».

Дилеру нужна не просто складская политика, а полноценная ассортиментная матрица: какие модели брать в выкуп, какие вести на комиссии, какие сразу отклонять, какие продвигать активнее, где цена должна быть рыночной, а где допустима премия за доверие и качество подготовки.

Особенно важно учитывать реальную структуру спроса. Большая часть сделок на рынке приходится на автомобили в бюджетном диапазоне, а значительная доля проданных машин старше 10 лет. Это сложный сегмент для дилерских стандартов, но именно в нем находится массовый покупатель.

Игнорировать его — значит добровольно отдавать рынок частникам.

Один из самых неприятных факторов для дилеров — высокая доля возрастных автомобилей. Если 72% проданных машин с пробегом старше 10 лет, то рынок объективно смещен в сторону автомобилей, с которыми сложно работать по привычным дилерским стандартам.

Такие машины требуют более тщательной диагностики, аккуратной оценки технического состояния, прозрачного описания дефектов и честной коммуникации с клиентом. В них выше риск претензий, ниже предсказуемость состояния и сложнее стандартизировать процесс подготовки.

Но именно здесь появляется возможность.

Частник часто выигрывает по цене, но проигрывает в доверии. Дилер может предложить то, чего не дает нерегулируемый рынок: юридическую чистоту, проверку истории, понятный договор, безопасные расчеты, диагностику, предпродажную подготовку, возможность кредита, страхования и дальнейшего обслуживания.

В условиях недоверия именно доверие становится продуктом.

Если дилер научится продавать не только автомобиль, но и безопасность сделки, он сможет конкурировать с частником не только ценой. А это принципиально важно, потому что ценовая война с частным продавцом почти всегда проигрышна для профессионального игрока.

Еще одно важное изменение — поведение клиента в коммуникации. Мессенджеры окончательно стали одним из ключевых каналов общения. Для многих покупателей написать удобнее, чем позвонить. Они хотят получить быстрый ответ, фотографии, видео, документы, условия кредита, расчет обмена или комиссии — и желательно без долгих ожиданий.

Для дилера это меняет всю операционную модель.

Недостаточно просто подключить Telegram, WhatsApp, чат на сайте, Авито и Дром. Все эти каналы должны быть интегрированы в единую систему обработки лидов. Заявка не должна теряться между менеджерами. Ответ не должен зависеть от личной дисциплины конкретного продавца. История общения должна фиксироваться в CRM. Скорость реакции должна измеряться.

В 2026 году дилер, который отвечает клиенту через час, будет конкурировать с тем, кто отвечает через пять минут. И во многих случаях проигрывать сделку еще до первого содержательного разговора.

Формула продаж меняется: выигрывает не тот, кто собрал больше кликов, а тот, кто быстрее и качественнее обработал входящий поток.

Отдельного внимания требует рост доли китайских автомобилей. На рынке уже формируется заметный слой машин китайских брендов в возрасте до пяти лет. В отдельных городах количество предложений выросло кратно, и этот процесс будет продолжаться.

Для дилеров это одновременно вызов и возможность.

Вызов — потому что по китайским автомобилям пока не у всех есть достаточная экспертиза: по остаточной стоимости, ликвидности, типовым техническим проблемам, стоимости обслуживания, восприятию брендов и поведению покупателей.

Возможность — потому что этот сегмент еще не полностью структурирован. У дилеров есть шанс занять в нем сильную позицию раньше, чем правила игры окончательно установятся.

Для этого нужно заранее готовить продавцов, сервисных специалистов, оценщиков и маркетологов. Нужно понимать, какие бренды и модели быстрее продаются, какие вызывают опасения, какие аргументы работают с покупателем, как объяснять стоимость владения и как снижать страх клиента перед относительно новым для рынка продуктом.

Китайские автомобили с пробегом — это не временный эпизод. Это один из будущих центров вторичного рынка.

План действий для дилера можно свести к пяти направлениям.

Первое — финансовая перезагрузка. Необходимо снизить зависимость от выкупа, усилить комиссионную модель, жестче считать стоимость денег и отказаться от закупок, где маржа не покрывает риск простоя. В условиях дорогого капитала интуитивные решения по складу становятся опасными.

Второе — технологическая дисциплина в продажах. CRM, мессенджеры, классифайды, телефония, сайт и рекламные каналы должны работать как единый контур. Лид должен попадать в систему, назначаться ответственному, обрабатываться по SLA и доводиться до результата. Без этого дилер теряет деньги не из-за плохого рынка, а из-за собственной неуправляемости.

Третье — профессиональная работа с доверием. Проверка автомобиля, юридическая чистота, прозрачная история, честное описание состояния, безопасные расчеты и понятные документы должны стать не дополнительными опциями, а стандартом. Это ключевой аргумент против частника.

Четвертое — новая ассортиментная политика. Нужно точнее работать с бюджетным сегментом, возрастными автомобилями и растущей долей китайских брендов. Склад должен управляться не привычкой, а данными: срок оборачиваемости, спрос, маржа, стоимость денег, конкуренция на классифайдах.

Пятое — развитие компетенций команды. Менеджеры должны уметь продавать в мессенджерах, быстро отвечать на заявки, работать с возражениями, объяснять преимущества безопасной сделки, продавать кредитные и страховые продукты, а также удерживать клиента в коммуникации до визита и сделки.

Товар есть у всех. У частников, у независимых продавцов, у сетевых игроков, у дилеров, на классифайдах. Клиент видит десятки альтернатив в телефоне и выбирает не только по цене.

Он выбирает по скорости ответа, понятности предложения, доверию к продавцу, качеству коммуникации, прозрачности сделки и ощущению безопасности.

Поэтому дилерская модель должна сместиться от логики «мы купили автомобиль и теперь его продаем» к логике «мы управляем клиентским потоком, доверием, сервисом сделки и жизненным циклом клиента».

В 2026 году именно это станет границей между теми, кто будет выживать, и теми, кто сможет расти.

Классифайды действительно перехватили значительную часть контроля над вниманием клиента. Частники действительно усилились. Стоимость денег действительно стала болезненным ограничением. Но это не означает, что дилер обречен.

Наоборот, у профессионального дилера остается сильный набор преимуществ: бренд, площадка, команда, сервис, документы, диагностика, юридическая безопасность, кредитные и страховые продукты, послепродажное сопровождение. Проблема только в том, что эти преимущества больше нельзя просто иметь. Их нужно упаковать, доказать, быстро донести до клиента и встроить в управляемую систему продаж.

2026 год станет годом, когда дилерскому бизнесу придется окончательно перейти от торговли автомобилями к управлению доверием, скоростью и клиентским опытом.

И тот, кто сделает это первым, получит не просто выручку. Он получит долю рынка, которую сегодня слишком легко отдали частникам.

Привыкли думать, что клиентская база — это просто список контактов, которые «отработали своё»? Теряете до 60% потенциальной выручки, потому что не умеете работать с уже оплаченными лидами?

Разберём на конкретном кейсе (автодилерский бизнес):

👉 Вебинар будет полезен:

— если хотите расти без постоянного увеличения бюджета на рекламу;

— если понимаете, что в вашей базе «лежат деньги», но не знаете, как их достать;

— если готовы за 1-1,5 часа получить практическую схему, которую можно внедрить сразу после вебинара.

Регистрация: https://sovetnikekspert.timepad.ru/event/3964307/

Участие бесплатное. Количество мест ограничено 1 млн.

Материалы по вебинару

Презентация выложена в МАКС https://max.ru/id420504555950_biz

Видео на Youtube https://youtu.be/9GjcNCyQPjQ

Видео на Rutube https://rutube.ru/video/private/a8d6db51725110bd7ba3e0ed3cdf4a58/?p=UB4sVXgSV8vhPVMqppK2yQ

Большинство компаний уже сидят на большом клиентском активе: заявки, сделки, звонки, сервисные обращения, отказы, старые лиды, повторные покупки, переписки, визиты на сайт.

Проблема в том, что вся эта база часто используется очень грубо:

«выгрузим всех», «отправим всем одно сообщение», «позвоним тем, кто давно не покупал».

Так тоже можно. Но это самый первый уровень работы с данными.

Чем глубже сегментация, тем точнее бизнес понимает:

кому предложить, что предложить, когда выйти на контакт и через какой канал.

Это самый простой уровень.

Берём базу, открываем Excel, ставим фильтры: город, дата покупки, модель, сумма, источник лида, статус сделки. Иногда добавляем сводные таблицы, ВПР и ручную логику.

Так можно быстро собрать понятную выборку:

например, «клиенты из Санкт-Петербурга, которые покупали автомобиль 3 года назад» или «лиды, которые интересовались конкретной моделью, но не дошли до сделки».

Когда это работает:

когда база небольшая, задача простая, а решение нужно сегодня.

Где ломается:

когда данных становится много, признаков больше трёх, а ошибка в фильтре начинает стоить денег.

Excel отвечает на простой вопрос:

кого мы можем быстро выделить вручную?

RFM — уже более осмысленный подход.

Клиентов делят по трём признакам:

R — как давно покупал

F — как часто покупал

M — сколько денег принёс

На выходе появляются группы: активные клиенты, спящие, ценные, уходящие, под риском потери.

Это удобно для повторных продаж, e-mail-рассылок, реактивации и программ лояльности.

Когда это работает:

когда у бизнеса есть регулярные покупки и понятная история транзакций.

Где ломается:

в B2B, длинных сделках и редких покупках. Например, если клиент покупает автомобиль раз в несколько лет, RFM видит только часть картины.

RFM отвечает на вопрос:

кто покупал раньше, как давно, как часто и на какую сумму?

На этом уровне бизнес начинает смотреть на данные объёмно.

Не просто «клиент купил / не купил», а в разрезах:

Это уже уровень BI, витрин данных, дашбордов и управленческой аналитики.

OLAP хорошо показывает, что происходит в бизнесе:

где проседает воронка, какие каналы дают деньги, где теряются клиенты, какие продукты работают лучше.

Когда это работает:

когда нужно управлять бизнесом по фактам, а не по ощущениям.

Где ограничение:

OLAP в основном показывает прошлое. Он помогает увидеть картину, но не всегда сам подсказывает следующее действие.

OLAP отвечает на вопрос:

что происходит в бизнесе, если посмотреть на данные с разных сторон?

Это следующий уровень.

Здесь мы уже не пытаемся вручную придумать 5–10 сегментов.

ИИ анализирует тысячи признаков и сам ищет микрогруппы, которые человек обычно не видит.

Он учитывает не только факт покупки, но и поведение:

В результате бизнес получает не просто «сегменты ради сегментов», а готовую логику действий.

Не абстрактно:

«надо работать с базой».

А конкретно:

кому звонить, что предложить, каким сообщением, через какой канал и в какой момент.

Когда это особенно ценно:

когда в компании уже накоплена большая клиентская база, но она используется слабо.

Когда лиды дорогие.

Когда продажи хотят «новых клиентов», хотя деньги часто лежат в уже оплаченной аудитории.

Главное условие:

нужны данные. Пусть не идеальные, но живые: CRM, история сделок, лиды, звонки, сервис, каналы, статусы, отказы.

ИИ-гиперсегментация отвечает на главный коммерческий вопрос:

какое действие по какому клиенту даст деньги?

Обычная сегментация помогает разложить клиентов по папкам.

ИИ-гиперсегментация помогает превратить клиентскую базу в систему продаж.

Не просто понять, кто у вас есть.

А понять, с кем работать в первую очередь, с каким предложением и зачем именно сейчас.

Мы можем посмотреть на вашу CRM, историю лидов, сделок, звонков и отказов — и показать, какие сегменты можно превратить в продажи.

Без магии.

Без «ещё одной рассылки по всей базе».

С нормальной логикой: данные → сегменты → офферы → действия → деньги.

Запишитесь на короткий разбор клиентского актива.

От рекламщика — к маркетинг бизнес-партнёру

В автобизнесе пора вводить новую роль.

Не переименовывать директора по маркетингу ради красивой должности. Не добавлять в название слово «стратегический».

А действительно менять место маркетинга в компании.

Маркетинг бизнес-партнёр — это человек, который связывает стратегию собственника, клиентский путь, продажи, данные и технологии в одну работающую систему роста.

Сначала договоримся о терминах.

Реклама — это управление привлечением трафика.

Сколько денег вложили.

Сколько получили показов, звонков, чатов и заявок.

Какова стоимость обращения.

Какая площадка сработала лучше.

Где можно купить лиды дешевле.

Это важная работа.

Но это ещё не маркетинг.

Маркетинг — это управление выбором клиента, его движением внутри компании и итоговой экономикой бизнеса.

Почему клиент должен выбрать именно этот дилерский центр?

Почему он поверит предложению?

Что произойдёт после заявки?

Как быстро ему ответят?

Сможет ли менеджер продолжить разговор, начатый в рекламе?

Доведут ли клиента до визита и сделки?

Вернётся ли он на сервис?

Обменяет ли автомобиль через несколько лет?

Останется ли с компанией или каждый раз будет начинать выбор дилера с нуля?

Раньше руководитель маркетинга в автобизнесе часто был главным рекламщиком.

Его задача выглядела примерно так:

— получить план лидов от коммерческого директора;

— распределить бюджет между классифайдами, контекстом и соцсетями;

— выполнить нормативы дистрибьютора;

— собрать отчёты;

— проконтролировать подрядчиков;

— желательно ещё и сэкономить.

Если лидов мало — виноват маркетинг.

Если лиды есть, но их плохо обработали, — это уже «проблема отдела продаж».

Очень удобная модель.

Каждое подразделение отвечает за свой кусок, а за итоговый путь клиента не отвечает никто.

Маркетинг говорит:

Мы заявки передали.

Продажи отвечают:

Лиды некачественные.

Контакт-центр сообщает:

Мы всем позвонили.

CRM показывает десятки тысяч закрытых рабочих листов.

А собственник не понимает, почему при растущих расходах на рекламу продажи и маржа не растут.

Потому что сам по себе лид не имеет ценности.

Ценность появляется только тогда, когда компания умеет:

— быстро принять обращение;

— сохранить контекст запроса;

— качественно провести первый разговор;

— предложить следующий шаг;

— вернуть клиента после отказа;

— продолжить работу с ним после покупки.

Можно привести тысячу обращений и потерять половину ещё до нормального разговора.

Клиенту долго не перезвонили.

Менеджер не увидел, по какой модели был запрос.

В чате отправили ссылку вместо ответа.

Запрос на trade-in потерялся при передаче между подразделениями.

После первой неудачной попытки контакта лид закрыли.

В рекламе обещали одно, а в отделе продаж человек услышал совсем другое.

Это уже не вопрос качества рекламы.

И даже не отдельная проблема отдела продаж.

Это проблема всей системы работы с клиентом.

Именно здесь появляется маркетинг бизнес-партнёр.

Он не заканчивает работу в момент передачи лида.

Но и не превращается в руководителя отдела продаж.

Его задача — добиться, чтобы клиентский путь работал как единая система:

стратегия собственника → выбор целевых клиентов → предложение → реклама → обращение → обработка → визит → продажа → удержание → повторная покупка.

Чем маркетинг бизнес-партнёр отличается от рекламщика

Рекламщик управляет каналами.

Маркетинг бизнес-партнёр помогает управлять бизнесом.

Рекламщик спрашивает:

Где дешевле получить заявку?

Маркетинг бизнес-партнёр спрашивает:

Какого клиента мы хотим привлечь, на чём заработаем и что должно произойти после его обращения?

Рекламщик отчитывается лидами.

Маркетинг бизнес-партнёр показывает влияние на продажи, валовую прибыль, повторные обращения, загрузку сервиса и стоимость удержания клиента.

Рекламщик оптимизирует рекламный кабинет.

Маркетинг бизнес-партнёр ищет потери на всём пути клиента.

Его работа начинается со стратегии собственника

Куда должна прийти группа через три года?

Какие бренды и направления станут основой бизнеса?

Как будет меняться структура доходов?

На чём компания заработает, если продажи новых автомобилей продолжат снижаться?

Какую роль будут играть автомобили с пробегом, сервис, trade-in, страхование, кредитование и повторные продажи?

Какие клиенты компании действительно нужны?

Какие отношения с ними компания хочет построить?

Без ответов на эти вопросы маркетинг превращается в бесконечную закупку трафика.

Сегодня продвигаем одну модель.

Завтра срочно распродаём склад.

Послезавтра дистрибьютор поменял приоритеты.

Через неделю собственник требует снизить стоимость лида.

Активностей много.

Системы роста нет.

Маркетинг бизнес-партнёр переводит стратегию собственника в конкретную работу:

— определяет приоритетные сегменты клиентов;

— формирует предложения под задачи бизнеса;

— связывает рекламу с остатками, маржой и загрузкой подразделений;

— строит сценарии возврата и удержания;

— помогает компании зарабатывать на всей клиентской базе, а не только на новых обращениях.

Лиды тоже становятся его зоной внимания

Недостаточно знать, сколько заявок пришло.

Нужно видеть:

— откуда пришёл клиент;

— что именно его заинтересовало;

— через сколько ему ответили;

— что произошло в звонке или чате;

— был ли выявлен реальный запрос;

— предложили ли альтернативу;

— назначили ли визит;

— почему клиент отказался;

— кто и когда должен вернуться к нему;

— что произошло после продажи.

Особое внимание — звонкам и чатам.

Компания может годами увеличивать рекламный бюджет и не замечать, что клиенты теряются в первые минуты общения.

В чате отвечают через час.

На конкретный вопрос присылают ссылку на сайт.

Не фиксируют телефон.

Не предлагают следующий шаг.

После паузы клиента забывают.

В звонках происходит то же самое: формальный разговор, слабое выявление потребности, отсутствие предложения и одна попытка контакта.

Маркетинг бизнес-партнёр должен видеть эти потери.

Участвовать в создании стандартов обработки.

Оценивать качество звонков и чатов.

Вместе с коммерческим блоком тестировать изменения и улучшать конверсию.

Потому что фраза «мы лид передали, дальше не наша ответственность» больше не работает.

Бизнесу не нужны просто лиды.

Бизнесу нужны продажи, маржа и клиенты, которые остаются с компанией.

Ещё одна задача — внедрение ИИ

Маркетинг бизнес-партнёр должен стать амбассадором новых технологий внутри компании.

Не человеком, который пишет тексты в нейросети и рассказывает коллегам, как это удобно.

А тем, кто находит реальные прикладные сценарии:

— контроль качества звонков и чатов;

— анализ причин отказов;

— поиск перспективных сегментов в клиентской базе;

— персонализация предложений;

— подготовка сценариев коммуникаций;

— ускорение аналитики и отчётности;

— автоматизация повторяющейся работы;

— поддержка сотрудников в принятии решений.

Главное — не просто запустить инструмент.

Нужно добиться, чтобы сотрудники им пользовались, руководители видели результат, а новая практика не исчезла через два месяца.

ИИ здесь не отдельный модный проект.

Это новый способ быстрее анализировать бизнес, находить потери, проверять гипотезы и управлять клиентским путём.

Новая роль в бизнесе

Маркетинг бизнес-партнёр соединяет:

стратегию собственника, потребности клиентов, данные, рекламу, продажи, технологии, удержание и экономику бизнеса.

Он не обслуживает внутренние заявки на рекламу.

Не работает фабрикой баннеров.

Не заканчивает свою работу на количестве лидов.

Он помогает компании ответить на главный вопрос:

Как построить систему, в которой нужные клиенты выбирают нас, качественно проходят весь путь и остаются с компанией на годы?

Рекламщик управляет привлечением трафика.

Маркетинг бизнес-партнёр управляет системой работы с клиентами и доходами.

Именно такую роль пора вводить в автобизнесе.

Большинство компаний до сих пор воспринимают AI Optimization (AIO) как очередное направление интернет-маркетинга. На практике это гораздо больше. Искусственный интеллект оценивает не только сайт компании, но и весь цифровой след бизнеса. А значит, качество рекомендаций ИИ становится прямым отражением внутренних процессов компании.

Хороший пример — покупка автомобиля.

Пользователь спрашивает ИИ:

«Где лучше купить автомобиль в городе N-ске — у Дилера А или у Дилера Б?»

Несколько лет назад поисковая система просто показала бы ссылки на сайты. Сегодня ИИ формирует готовую рекомендацию. Причем она строится не только на официальной информации дилеров.

Нейросеть анализирует:

В результате ИИ может сделать вывод:

«У Дилера А чаще жалуются на навязывание дополнительных услуг, зато ниже стартовая цена. Дилера Б чаще рекомендуют за прозрачность сделки и честную оценку автомобиля по трейд-ин.»

Самое интересное здесь — источник этих выводов.

ИИ ничего не придумывает. Он суммирует то, что уже написали реальные люди.

А теперь посмотрим на цепочку возникновения этой информации.

Клиент общается с менеджером по продажам → совершает покупку → получает эмоции от процесса → оставляет отзыв → отзыв индексируется поисковыми системами → становится частью базы знаний для больших языковых моделей → ИИ начинает рекомендовать или не рекомендовать компанию.

Получается простая, но очень важная зависимость:

Именно поэтому AIO нельзя считать исключительно задачей маркетинга.

Если менеджер по продажам работает по принципу «любой ценой закрыть сделку», клиент, скорее всего, напишет негативный отзыв. Через некоторое время этот отзыв окажется в информационном поле, которое анализируют нейросети.

Если же менеджер объясняет условия кредита, честно рассказывает о стоимости дополнительных услуг, не оказывает психологического давления и соблюдает договоренности, вероятность положительного отзыва возрастает в разы.

Именно поэтому сегодня появляются новые требования к скриптам продаж.

Раньше хороший скрипт помогал увеличить конверсию.

Теперь хороший скрипт помогает формировать будущую AI-репутацию компании.

Менеджеру уже недостаточно просто продать автомобиль. Он должен провести клиента через процесс так, чтобы после сделки человек захотел написать отзыв примерно следующего содержания:

Именно такие отзывы становятся для искусственного интеллекта доказательством надежности компании.

По сути, AIO объединяет несколько подразделений бизнеса в единую систему:

Если хотя бы одно звено выпадает, страдает вся цепочка.

Именно поэтому в ближайшие годы конкурентным преимуществом станет не только качественный сайт или грамотная SEO-оптимизация, но и способность компании выстроить процессы таким образом, чтобы после каждого взаимодействия с клиентом в интернете появлялось еще одно подтверждение ее экспертности и надежности.

Можно сказать, что эпоха AIO меняет саму философию продвижения. Теперь продвигать нужно не только страницы сайта — нужно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы каждый довольный клиент становился источником данных, на основании которых искусственный интеллект будет рекомендовать вашу компанию следующим покупателям.

А чтобы узнать как это сделать - обращайтесь https://t.me/@ivan_kuts

Главная проблема – вы сами

Крупные клиенты – потому что вы лично их знаете.
Новые продукты – потому что вам так нравится.
Реклама – ваш креатив от и до без аналитики рынка.
Мегапроекты – потому что вы сами придумали и запустили.
Работа с директорами – только через ваше постоянное участие.

Уберите владельца – и бизнес ещё пару лет проедет по инерции, но новых идей не будет, рост сожмётся до инфляции. Всё упирается в одного человека, даже если владельцев двое-трое.

УК – это не второй офис

Ошибка многих: создать управляющую компанию как «фундамент» и перекинуть туда всю операционку. В результате – дублёр основной компании с кучей лишних людей.

УК – это контролёр. Один элемент из десяти. Остальные девять: ваша личная стратегия, семейные планы, стратегия самой компании, культура, запись ваших ноу-хау, подбор кадров, передача дел наследникам, совет директоров.

Как это выглядит на практике

· Стратегия компании пишется на 100 лет вперёд, а не на пару лет.

· УК ставит чёткие показатели и контрольные точки – и следит, чтобы всё шло по плану.

· Конкретные тактики и планы разрабатывают и выполняют гендиректора бизнес-юнитов.

· УК стоит рядом как независимый наблюдатель и отвечает только за одно: не сбились ли с курса.

· Бизнес работает, УК проверяет, вы спокойны за бизнес.

УК решает только три задачи

1. Держит бизнес в рамках стратегии и контролирует выполнение.

2. Если стратегия устарела – инициирует её пересмотр.

3. Если гендиректор не тянет – запускает процесс его замены.

Сверху можно добавить кадры, финансы, комплаенс, следить за культурой – но база именно эта. Важно: УК не придумывает стратегию и не лезет в операционку.

Кого ставить во главе УК?

Для операционного бизнеса нужен гендиректор с предпринимательской жилкой.

А для управляющей компании – самый доверенный человек, который умеет контролировать и систематизировать.

Если поставить туда предпринимателя – он начнёт тянуть одеяло на себя, спорить с операционными директорами, и вместо контроля получите внутренние войны.

Без стратегии УК – пустышка

УК следит за тем, как идёт стратегия.

Нет стратегии – не за чем следить. Тогда УК становится просто бюрократическим привеском.

Стратегия компании рождается только из вашей личной стратегии: какой у вас план на жизнь, какое место в нём занимает бизнес, на сколько десятилетий вы хотите оставить след. Никто, кроме вас, этот документ не напишет.

Заодно – опишите свои навыки

У каждого гения есть свой «метод», который можно записать и передать.

Разберите свои уникальные компетенции на отдельные процессы, шаблоны мыслей, готовые решения.

Распределите эти кусочки по разным должностям и закрепите инструкциями. Полную картину будут видеть только держатели стратегии.

Так ваши навыки останутся в компании, конкуренты их не украдут, а бизнес перестанет зависеть от вашей гениальности 24/7.

Над УК и бизнесом – совет директоров

Это независимый орган, который держит баланс между УК и операционкой, тушит конфликты и смотрит, чтобы сама УК работала эффективно.

Состав – примерно 5-9 человек:

· председатель СД (из семьи, отвечает за стратегию на 200 лет),

· 2-3 эксперта (для ума),

· 4-6 предпринимателей (для результата).

Председатель каждый год обновляет состав на 50% – чтобы не застаивались.

Что вы получите в итоге

У вас есть личная стратегия. Есть стратегия компании на 50–100 лет. УК следит за её исполнением. Ваши знания записаны и разложены по системе.

У команды появляются чёткие цели, а вы возвращаетесь к своему главному таланту – запускать крупные проекты, собирать команды, выдумывать новое.

Фундамент эффективной корпоративной среды строится на 11 ключевых принципах:

1. Прозрачность целей. Каждый сотрудник четко видит общие задачи, свою роль и финальный результат. Понимание «точки Б» синхронизирует усилия и ускоряет движение.
2. Единые правила игры. Четкие поведенческие и профессиональные нормы служат ориентиром и не дают ценностям «размываться» со временем.
3. Открытый диалог. Регулярный обмен мнениями в обе стороны позволяет корректировать курс ежедневно и минимизировать серьезные просчеты.
4. Личная вовлеченность. Ответственность за итоговый эффект, а не просто за перечень действий, дисциплинирует и воспитывает зрелость.
5. Поощрение успехов. Публичное одобрение стараний и прогресса закрепляет желаемые модели поведения.
6. Рабочий тонус. Продуманные ритмы деятельности помогают удерживать концентрацию и берегут от переутомления. Общий настрой — это залог стабильности.
7. Человеческое отношение. Видеть в коллегах личность, а не исполнителя — фундамент доверия и долгой совместной работы.
8. Информационная чистота. Своевременные и точные сообщения устраняют недопонимание и ускоряют управленческие циклы.
9. Непрерывное обучение. Освоение новых навыков каждым работником напрямую усиливает совокупную мощь компании.
10. Свобода действий. Предоставление права принимать решения в своей зоне ответственности рождает нестандартные идеи и разгружает менеджмент.
11. Командные традиции. Устойчивые практики и встречи оживляют ценности, превращая их из деклараций в реальные привычки.

Клиентоцентричность в современной управленческой практике часто используется как универсальный термин, описывающий ориентацию бизнеса на клиента. Однако высокая частота употребления понятия не всегда сопровождается методической определенностью. В одних случаях клиентоцентричность сводится к качеству сервиса, в других — к персонализации коммуникаций, в третьих — к измерению NPS, CSAT или иных показателей удовлетворенности. Такая фрагментация приводит к тому, что клиентоцентричность остается скорее ценностной декларацией, чем управляемой системой.

Настоящая статья исходит из предположения, что клиентоцентричность должна рассматриваться не как отдельная функция, проект или лозунг, а как интегрированная система управления отношениями с клиентом. Эта система должна включать не только понимание потребностей клиента, но и организационную способность компании принимать решения, исполнять обещания, измерять результат, управлять рисками, формировать доверие и развивать долгосрочную взаимную ценность.

1. Проблема фрагментарного понимания клиентоцентричности

В практике компаний можно выделить несколько типичных ограничений в понимании клиентоцентричности.

Во-первых, клиентоцентричность часто отождествляется с клиентским сервисом. В этом случае основное внимание уделяется вежливости сотрудников, скорости реакции, стандартам обслуживания и разрешению жалоб. Однако сервис является лишь одним из проявлений клиентоцентричности, но не исчерпывает ее содержания.

Во-вторых, клиентоцентричность нередко подменяется метриками удовлетворенности. Показатели NPS, CSAT, CES и другие инструменты важны, но сами по себе они не доказывают зрелость системы. Высокая оценка клиента может фиксировать эмоциональную реакцию на отдельный эпизод, но не раскрывать устойчивость процессов, качество данных, способность компании удерживать клиента или создавать долгосрочную ценность.

В-третьих, клиентоцентричность может трактоваться как задача маркетинга или клиентского подразделения, а не как сквозная управленческая архитектура. В результате ответственность за клиента оказывается распределенной между функциями, но не интегрированной в единую систему принятия решений.

2. Клиентоцентричность как система

Предлагаемая модель исходит из того, что клиент должен находиться в центре не только коммуникационной риторики, но и управленческой логики компании. Клиентоцентричность можно определить как способность организации системно понимать клиента, управлять его ценностным путем, исполнять релевантные действия, измерять результат и развивать долгосрочное доверие.

В рамках данной логики клиентоцентричность включает 12 ключевых элементов.

1. Клиентское ядро. Сегментация, понимание потребностей, эмпатия, лояльность, клиентская ценность
2. Опыт. Customer journey, омниканальность, удобство, проактивность, управление точками контакта
3. Данные. Обратная связь, customer insights, predictive analytics, single customer view
4. Культура. Лидерство, обучение сотрудников, KPI, OKR, поведенческие нормы
5. Digital. CRM, DMS, CDP, цифровые каналы, безопасность, согласия, прозрачность
6. Измерение. NPS, CSAT, CES, LTV, отток, доверие, клиентский результат
7. Инновации. AI, автоматизация, улучшение клиентских процессов
8. Риски. Риски доверия, риски данных, регуляторные и операционные риски
9. Управление элементами. Бизнес-процессы, владельцы, функции, регламенты, межфункциональные связи
10. PR и коммуникации. Внешняя и внутренняя коммуникация, репутация, прозрачность
11. Доверие. Репутационный капитал, предсказуемость, честность, исполнение обещаний
12. Стейкхолдерские отношения. Экосистема отношений с клиентами, партнерами, сотрудниками, обществом

Данные элементы не являются независимыми блоками. Они образуют систему, в которой слабость одного элемента способна ограничивать зрелость всей архитектуры. Например, развитая персонализация невозможна без качественных данных; высокий уровень доверия невозможен без устойчивого исполнения обещаний; измерение клиентского опыта теряет смысл, если результаты не используются для изменения процессов.

3. Роль Customer Value Management

Customer Value Management следует рассматривать как один из ключевых механизмов операционализации клиентоцентричности. Если клиентоцентричность отвечает на вопрос, как компания должна быть устроена вокруг клиента, то CVM отвечает на вопрос, какое действие компания должна совершить по отношению к конкретному клиенту в конкретный момент.

CVM позволяет перейти от общего знания о клиенте к управляемому выбору следующего лучшего действия. Это действие может быть коммерческим предложением, сервисной рекомендацией, выбором канала, изменением времени контакта, разрешением проблемы или даже осознанным отказом от контакта, если взаимодействие в данный момент может разрушить доверие.

Таким образом, CVM не следует сводить к рассылкам, промоакциям или инструментам роста продаж. Его задача шире: реализовать потенциальную ценность клиента, соединяя интерес клиента и интерес бизнеса. В зрелой системе CVM оценивает действие по нескольким факторам: потребность клиента, контекст, готовность, ожидаемая польза, долгосрочная ценность, риск, способность компании исполнить обещание и наличие согласия на коммуникацию.

Связь клиентоцентричности и CVM можно выразить следующим образом:

Клиентоцентричность - Принцип и архитектура организации вокруг клиента

CVM - Механизм выбора следующего лучшего действия

Customer Experience - Восприятие клиентом взаимодействия с компанией

LTV / CLV - Экономический результат долгосрочных отношений

MOS / операционная система - Контур исполнения выбранного действия

Следовательно, CVM необходимо включать в концепцию клиентоцентричности, но не как замену всей модели, а как ее управленческий механизм.

4. Модель зрелости клиентоцентричной системы

Для практического применения концепции необходима модель зрелости. Она позволяет оценить, насколько элементы системы существуют не только формально, но и реально работают в управленческой практике.

Предлагается пятиуровневая модель зрелости:

1. Фрагменты. Отдельные инициативы существуют, но не связаны в систему

2. Процессы. Описаны базовые процессы, есть владельцы отдельных участков

3. Система. Элементы связаны между собой, данные и процессы используются регулярно

4. Управление ценностью. Компания управляет клиентским путем, CVM и LTV встроены в решения

5. Самообучение. Система измеряет результат, учится и регулярно улучшает клиентский опыт

Ключевой принцип оценки зрелости состоит в том, что балл должен подтверждаться доказательствами. Самооценка без данных, артефактов и наблюдаемых практик не является диагностикой. Поэтому анкета зрелости должна включать не только вопросы о наличии процессов, но и проверку фактических подтверждений: регламентов, отчетов, CRM-данных, маршрутов клиента, метрик, кейсов управленческих решений.

5. Подход к диагностике

Диагностика зрелости клиентоцентричности может строиться по схеме «элемент — практика — доказательство — оценка». Для каждого из 12 элементов формируется набор вопросов, отражающих управленческие практики. Ответы оцениваются по шкале от 0 до 5, где 0 означает отсутствие практики, а 5 — системное, измеряемое и улучшаемое применение.

Пример логики оценки:

Практика. Что реально делает компания

Доказательство. Чем подтверждается наличие практики

Регулярность. Насколько стабильно практика используется

Влияние. Как практика влияет на клиентский и бизнес-результат

Улучшение. Используются ли данные для развития системы

Итогом диагностики должен быть не отчет как формальный документ, а карта развития. Она показывает текущую зрелость, целевое состояние, разрывы, критические ограничения, владельцев изменений и приоритеты на ближайший период.

6. Ограничение зрелости слабым элементом

Особое значение имеет принцип системного ограничения. Компания может иметь сильные отдельные элементы, например развитую CRM или активные коммуникации, но при слабой культуре, низком качестве данных или отсутствии владельцев процессов общая зрелость будет ограничена. Поэтому итоговая оценка не должна быть только средним арифметическим баллом.

Необходимо учитывать критические элементы, которые создают «потолок зрелости». Например, если компания не имеет единого представления о клиенте, она не может считаться зрелой в персонализации. Если компания не измеряет клиентский результат, она не может доказать эффективность клиентоцентричности. Если компания не управляет доверием и рисками, она может разрушать долгосрочную ценность краткосрочными действиями.

Заключение

Клиентоцентричность следует рассматривать как управляемую организационную систему, а не как набор сервисных инициатив или коммуникационных лозунгов. Предложенная 12-элементная модель позволяет описать клиентоцентричность как архитектуру взаимосвязанных элементов, включающую клиента, опыт, данные, культуру, digital, измерение, инновации, риски, управление, PR, доверие и стейкхолдерские отношения.

Customer Value Management занимает в этой архитектуре особое место. Он превращает принципы клиентоцентричности в конкретные управленческие решения, помогая выбирать следующее лучшее действие для клиента и бизнеса. Поэтому CVM необходимо связывать с клиентоцентричностью, но не отождествлять с ней.

Практическая ценность модели заключается в возможности построить анкету зрелости, систему оценки и карту развития. Это позволяет компаниям перейти от декларации «мы клиентоцентричны» к доказательному управлению клиентской ценностью, доверием и долгосрочным результатом.

Данные показывают, что сделал клиент. Психология помогает понять, почему он это сделал и как примет следующее решение.

Без этого CJM превращается в маршрут выдуманного «логичного клиента», JTBD — в список рациональных объяснений, а карта гипотез — в набор представлений самого маркетолога.

Человек редко принимает решение строго логически. На него влияют страх потери, привычка, социальное одобрение, перегрузка выбором, недоверие, прошлый опыт и желание сохранить контроль. Уже после решения он подбирает логичное объяснение: «дорого», «подумаю», «неподходящие условия».

Например, клиент автодилера может сказать, что его не устроила цена. Но реальной причиной может быть страх переплатить, непонятная ежемесячная нагрузка, недоверие к оценке автомобиля, необходимость согласовать покупку с семьёй или давление менеджера.

Если маркетолог принимает слова клиента буквально, он предлагает скидку. Если понимает механизм поведения — снижает неопределённость, возвращает ощущение контроля и убирает конкретный барьер.

Вместо вопроса «Почему вы выбрали этот автомобиль?» нужно восстанавливать последовательность событий:

Вопрос «почему?» часто вызывает рационализацию. Вопрос «что произошло?» помогает добраться до настоящего механизма решения.

На каждом этапе клиентского пути нужно фиксировать не только действия и каналы, но и состояние человека:

Тогда CJM показывает не просто переходы между сайтом, звонком и дилерским центром, а изменение уверенности клиента.

Клиент «нанимает» продукт не только для функциональной задачи. У него есть как минимум три уровня работы:

Продукт и коммуникация должны закрывать все три уровня.

Не просто:

Сделаем новый баннер и повысим конверсию.

А так:

Клиенты не оставляют заявку, потому что боятся последующего давления со стороны продавца. Если предложить получить расчёт без звонка и дать возможность выбрать удобный канал связи, конверсия вырастет.

У хорошей гипотезы есть конкретное поведение, предполагаемый психологический барьер, способ воздействия и измеримый результат.

Поведенческая психология помогает правильно организовать предложение:

Часто клиенту нужна не дополнительная выгода, а уменьшение сложности и риска.

Возражение — это не всегда истинная причина отказа. Фраза «дорого» может означать:

Поэтому задача продавца — не немедленно отрабатывать возражение, а сначала диагностировать его природу.

Когнитивно-поведенческий подход не заменяет аналитику. Он объясняет данные и помогает строить более точные эксперименты.

Данные обнаруживают, где клиент остановился. Исследования помогают понять предполагаемую причину. A/B-тест проверяет, действительно ли изменение поведения связано с этой причиной.

Иррационален не только потребитель. Маркетологи и руководители тоже подвержены подтверждению собственной правоты, эффекту невозвратных затрат, чрезмерной уверенности и стремлению объяснить прошлые решения логически.

Поэтому когнитивно-поведенческую психологию нужно применять не только к клиентам, но и к собственным управленческим решениям.

Самый простой способ «повысить эффективность» маркетинга дилерского центра — оценивать его только по количеству лидов.

Не дал заявку сегодня — значит, не работает.
Нельзя напрямую посчитать стоимость лида — отключаем.
Бренд, контент и работа с базой — «лишние расходы».

В отчёте всё выглядит логично. В реальности дилер постепенно уничтожает собственный спрос.

Клиент далеко не всегда начинает путь с выбора конкретной модели. Сначала он решает, что пора менять автомобиль, изучает рынок, сравнивает марки и способы покупки.

Уже на этом этапе дилер может работать на доверие к своему бренду: объяснять, помогать выбирать, давать полезную информацию. Задача — стать компанией первого выбора ещё до того, как клиент определился с автомобилем.

Но когда маркетинг сводят к покупке лидов, всё, что работает на будущий выбор клиента, попадает под сокращение.

А после получения заявки дилер часто считает, что работа маркетинга закончена.

Хотя клиент может быть ещё не готов купить: он собирает информацию, рассчитывает бюджет, обсуждает покупку с семьёй. Между первым интересом и сделкой возникает важный этап — разогрев и удержание.

В этот момент клиенту нужны:
— понятное сравнение моделей и комплектаций, советы по выбору автомобиля под конкретные задачи;
— объяснение условий кредита и лизинга, информация об изменениях цен и условий;
— уведомления о появлении нужной комплектации, приглашение на тест-драйв без давления.

Это и есть ценность дилера на этапе удержания: снижать неопределённость, экономить время и помогать принять решение.

Клиента удерживают не частотой сообщений, а их полезностью.

Если этого этапа нет, продавцу остаётся только писать:
«Покупка ещё актуальна?»
«Удалось принять решение?»
«Когда планируете приехать?»

Для клиента каждое такое сообщение — попытка что-то у него забрать: внимание, время или деньги. А дилер должен сначала что-то дать.

Тем временем в CRM лежат тысячи клиентов, которым не дозвонились, которые отложили покупку или не получили подходящего предложения.

За их привлечение уже заплатили. Но если клиент не купил сразу, дилер часто просто идёт покупать следующего. Так компания платит за один и тот же спрос дважды: сначала привлекает клиента, затем теряет его, а потом снова пытается поймать рекламой.

Работающий маркетинг должен сопровождать человека на всём пути: создавать доверие к бренду дилера до выбора модели, привлекать, разогревать, удерживать и возвращать в воронку.

И после продажи отношения не должны заканчиваться. Дилеру важно оставаться на связи через сервис, полезные рекомендации, программы лояльности и предложения по следующей покупке.
Маркетинг автодилера — это не производство лидов.

Его задача — стать компанией первого выбора, помочь клиенту купить автомобиль, сохранить отношения после сделки и вернуть его за следующей машиной.

Потому что основные деньги дилера часто находятся не в новой рекламной кампании. Они уже лежат в CRM.

Маркетологи любят воронки.

Показы → клики → обращения → лиды → продажи.

Всё понятно. Всё можно посчитать. Есть конверсии, CPL, стоимость обращения, стоимость продажи.

Проблема в другом.

И именно здесь компании часто начинают принимать неправильные решения о маркетинговом бюджете.

Типичная ситуация.

Клиент позвонил после перехода из Яндекса.

В CRM появляется:

Маркетолог видит:

100 лидов из Яндекса.

CPL — 3 000 рублей.

Из наружной рекламы — 5 лидов.

Из видео — вообще непонятно сколько.

Вывод кажется очевидным:

Следующий шаг тоже предсказуем:

переносим деньги туда, где больше лидов и ниже CPL.

Но реальный путь клиента мог выглядеть совершенно иначе:

Яндекс действительно участвовал в этом пути.

Но создавал ли он спрос?

Не обязательно.

Он мог просто оказаться последней наблюдаемой точкой перед обращением.

И это принципиальная разница.

А последнее касание не равно причине покупки.

Классическая воронка создаёт удобную иллюзию линейности.

Увидел рекламу.

Кликнул.

Оставил заявку.

Купил.

В реальном мире клиент действует иначе.

Он может впервые увидеть бренд на улице.

Через несколько дней посмотреть обзор.

Через неделю найти модель в поиске.

Потом зайти на классифайд.

Сравнить цены.

Посмотреть отзывы о дилере.

Закрыть всё.

Вернуться через две недели.

Снова поискать модель.

Зайти уже напрямую на сайт.

И только потом позвонить.

Какому источнику принадлежит этот клиент?

Яндексу?

Наружной рекламе?

Видео?

Классифайду?

Сайту?

Правильный ответ:

И чем дороже, сложнее и дольше принимается решение о покупке, тем опаснее пытаться объяснить его одним последним источником.

Возникает одна из самых распространённых ошибок маркетингового планирования:

Логика становится такой:

Канал дал дешёвые лиды — добавляем деньги.

Канал дал мало прямых лидов — сокращаем.

На коротком горизонте такая оптимизация может даже выглядеть эффективной.

Проблема проявляется позже.

Компания сокращает инструменты, которые создавали знание, формировали интерес и стимулировали спрос.

Остаются преимущественно инструменты, которые этот спрос перехватывают.

Через некоторое время начинает снижаться:

брендовый поиск;

прямой трафик;

интерес к продукту;

трафик на классифайдах;

количество коммерческих обращений;

а затем — MQL, SQL и продажи.

И тогда маркетинг начинает ещё агрессивнее закупать performance-трафик, пытаясь компенсировать падение спроса.

Получается замкнутый круг.

Проблема не в самой воронке.

Воронка — необходимый управленческий инструмент.

Она позволяет увидеть:

и понять, где теряется клиент.

Но рядом с воронкой должен существовать ещё один слой: путь формирования спроса

Нужно различать как минимум четыре разные задачи маркетинга.

Создать вероятность того, что бренд вообще попадёт в поле выбора клиента.

Здесь работают знание, ассоциации, доверие, узнаваемость, consideration и preference.

Активизировать существующую или скрытую потребность.

Дать человеку повод начать поиск, сравнение, вернуться к отложенной покупке, рассмотреть конкретную модель или предложение.

Оказаться там, где клиент уже начинает искать и сравнивать.

Поиск.

Сайт.

Карты.

Классифайды.

Отзывы.

Карточки товара.

Цена.

Наличие.

Условия покупки.

Правильно принять возникший коммерческий отклик и превратить его в MQL — Marketing Qualified Lead.

И вот только здесь появляется та часть системы, которую компании привыкли называть «лидогенерацией».

CPL полезен. Но только там, где он действительно что-то измеряет.

Если инструмент используется преимущественно для получения коммерческого отклика, стоимость такого отклика и MQL действительно важна.

Но попытка оценивать через CPL весь маркетинг приводит к абсурду.

Какой CPL должен быть у:

наружной рекламы?

PR?

брендового видео?

SEO?

репутации на картах?

контента?

Если требовать от каждого инструмента немедленного лида, маркетинг постепенно начинает инвестировать только в нижнюю часть спроса.

То есть не создавать и развивать рынок вокруг себя, а постоянно бороться за уже сформированный кем-то спрос.

Нормальное маркетинговое планирование должно начинаться не с вопроса:

А с вопроса:

Например:

Дальше расчёт идёт назад:

и только после этого: какой медиамикс и какой бюджет необходимы?

Получается другая логика:

Это планирование "сверху вниз"

Тогда модель нужно развернуть.

Допустим, расчёт показывает:

для достижения 8% рынка требуется 12 млн рублей маркетингового бюджета.

Но у компании есть только 7 млн.

Обычный подход:

Более правильный вопрос:

И расчёт идёт уже снизу вверх:

Это планирование "снизу вверх".

После этого появляется действительно полезный управленческий разговор.

Цель бизнеса — 8%.

Ресурсов хватает на 6,3%.

Теперь нужно понять, где находится ограничение. И совсем не обязательно в рекламе.

Предположим, для выполнения плана необходимо 1 000 MQL.

Маркетинг способен их обеспечить.

Но контактный центр или отдел продаж способен качественно обработать только 700.

Что произойдёт, если увеличить рекламный бюджет?

Компания просто купит ещё больше необработанного спроса.

Или другой пример.

Маркетинг создаёт достаточное количество MQL.

Но конверсия MQL → SQL в два раза ниже нормальной.

Проблема снова не в объёме рекламы.

Или необходимый спрос есть, но нет автомобилей в наличии.

И снова дополнительный маркетинговый бюджет ничего не исправит.

Поэтому маркетинг должен быть синхронизирован с:

Гораздо полезнее задавать другую последовательность вопросов.

Какой рынок перед нами?

Какую долю мы хотим получить?

Какое количество продаж для этого необходимо?

Какое количество SQL и MQL требуется?

Какой объём спроса должен существовать для этого?

Достаточно ли известен бренд?

Достаточно ли мы активизируем спрос?

Представлены ли мы там, где клиент ищет и сравнивает?

Конкурентоспособно ли наше предложение?

Можем ли мы принять возникший спрос?

Способны ли продажи его обработать?

И только потом: какие маркетинговые инструменты нужны и сколько в них необходимо инвестировать?

Компания, которая смотрит только на воронку лидов, видит нижнюю часть системы.

Она хорошо считает то, что уже произошло.

Но плохо понимает, почему это произошло и что будет через несколько месяцев.

Маркетинг должен видеть глубже.

Не только:

Но и:

Именно тогда маркетинговый бюджет перестаёт быть набором денег, распределённых между «источниками лидов».

Он становится инвестиционным ресурсом, который управляет формированием, активизацией, захватом и преобразованием спроса.

А так: