События

Воронка затягивает маркетолога

Почему маркетинг должен видеть глубже воронки

Маркетологи любят воронки.
Показы → клики → обращения → лиды → продажи.
Всё понятно. Всё можно посчитать. Есть конверсии, CPL, стоимость обращения, стоимость продажи.
Проблема в другом.
Воронка хорошо показывает, как спрос преобразуется. Но гораздо хуже отвечает на вопрос, откуда этот спрос вообще появился.
И именно здесь компании часто начинают принимать неправильные решения о маркетинговом бюджете.

Последний источник обращения — ещё не источник спроса

Типичная ситуация.
Клиент позвонил после перехода из Яндекса.
В CRM появляется:
Источник — Яндекс.
Маркетолог видит:
100 лидов из Яндекса.
CPL — 3 000 рублей.
Из наружной рекламы — 5 лидов.
Из видео — вообще непонятно сколько.
Вывод кажется очевидным:
Яндекс работает. Наружка и видео — нет.
Следующий шаг тоже предсказуем:
переносим деньги туда, где больше лидов и ниже CPL.
Но реальный путь клиента мог выглядеть совершенно иначе:
наружная реклама → видео → поиск бренда → сайт → классифайд → повторный поиск → Яндекс → звонок.
Яндекс действительно участвовал в этом пути.
Но создавал ли он спрос?
Не обязательно.
Он мог просто оказаться последней наблюдаемой точкой перед обращением.
И это принципиальная разница.
Источник обращения не равен источнику возникновения спроса.
А последнее касание не равно причине покупки.

Клиент давно перестал двигаться по прямой

Классическая воронка создаёт удобную иллюзию линейности.
Увидел рекламу.
Кликнул.
Оставил заявку.
Купил.
В реальном мире клиент действует иначе.
Он может впервые увидеть бренд на улице.
Через несколько дней посмотреть обзор.
Через неделю найти модель в поиске.
Потом зайти на классифайд.
Сравнить цены.
Посмотреть отзывы о дилере.
Закрыть всё.
Вернуться через две недели.
Снова поискать модель.
Зайти уже напрямую на сайт.
И только потом позвонить.
Какому источнику принадлежит этот клиент?
Яндексу?
Наружной рекламе?
Видео?
Классифайду?
Сайту?
Правильный ответ:
это результат работы системы касаний.
И чем дороже, сложнее и дольше принимается решение о покупке, тем опаснее пытаться объяснить его одним последним источником.

Что происходит, когда маркетинг этого не видит

Возникает одна из самых распространённых ошибок маркетингового планирования:
бюджет начинают распределять по количеству лидов, приписанных источникам.
Логика становится такой:
Источник → лиды → CPL → бюджет.
Канал дал дешёвые лиды — добавляем деньги.
Канал дал мало прямых лидов — сокращаем.
На коротком горизонте такая оптимизация может даже выглядеть эффективной.
Проблема проявляется позже.
Компания сокращает инструменты, которые создавали знание, формировали интерес и стимулировали спрос.
Остаются преимущественно инструменты, которые этот спрос перехватывают.
Через некоторое время начинает снижаться:
брендовый поиск;
прямой трафик;
интерес к продукту;
трафик на классифайдах;
количество коммерческих обращений;
а затем — MQL, SQL и продажи.
И тогда маркетинг начинает ещё агрессивнее закупать performance-трафик, пытаясь компенсировать падение спроса.
Получается замкнутый круг.

Воронка нужна. Но её недостаточно

Проблема не в самой воронке.
Воронка — необходимый управленческий инструмент.
Она позволяет увидеть:
коммерческий отклик → MQL → SQL → сделку
и понять, где теряется клиент.
Но рядом с воронкой должен существовать ещё один слой: путь формирования спроса
Нужно различать как минимум четыре разные задачи маркетинга.

1. Бренд

Создать вероятность того, что бренд вообще попадёт в поле выбора клиента.
Здесь работают знание, ассоциации, доверие, узнаваемость, consideration и preference.

2. Стимулирование спроса

Активизировать существующую или скрытую потребность.
Дать человеку повод начать поиск, сравнение, вернуться к отложенной покупке, рассмотреть конкретную модель или предложение.

3. Коммерческая представленность

Оказаться там, где клиент уже начинает искать и сравнивать.
Поиск.
Сайт.
Карты.
Классифайды.
Отзывы.
Карточки товара.
Цена.
Наличие.
Условия покупки.

4. Привлечение лидов

Правильно принять возникший коммерческий отклик и превратить его в MQL — Marketing Qualified Lead.
И вот только здесь появляется та часть системы, которую компании привыкли называть «лидогенерацией».

Поэтому CPL не может быть универсальным ответом

CPL полезен. Но только там, где он действительно что-то измеряет.
Если инструмент используется преимущественно для получения коммерческого отклика, стоимость такого отклика и MQL действительно важна.
Но попытка оценивать через CPL весь маркетинг приводит к абсурду.
Какой CPL должен быть у:
наружной рекламы?
PR?
брендового видео?
SEO?
репутации на картах?
контента?
Если требовать от каждого инструмента немедленного лида, маркетинг постепенно начинает инвестировать только в нижнюю часть спроса.
То есть не создавать и развивать рынок вокруг себя, а постоянно бороться за уже сформированный кем-то спрос.

Планировать нужно в другую сторону

Нормальное маркетинговое планирование должно начинаться не с вопроса:
«Сколько лидов мы купим в следующем месяце?»
А с вопроса:
«Какой коммерческий результат нужен бизнесу?»
Например:
  • рынок — 10 000 продаж за период;
  • целевая доля — 8%;
  • значит, компании необходимо получить 800 сделок.
Дальше расчёт идёт назад:
  • сколько SQL нужно для 800 сделок?
  • сколько MQL нужно для этого количества SQL?
  • сколько коммерческих откликов (обращений) требуется для получения нужного MQL?
  • какой объём спроса должен существовать и быть активизирован, чтобы такой поток обращений стал возможен?
  • какие задачи для этого должны решить по работе с брендом, по стимулированию спроса, по коммерческой представленности и привлечению лидов?
и только после этого: какой медиамикс и какой бюджет необходимы?
Получается другая логика:
Рынок → целевая доля → продажи → SQL → MQL → коммерческий отклик → необходимый спрос → маркетинговые задачи → медиамикс → бюджет.
Это планирование "сверху вниз"

А если денег меньше, чем требует цель?

Тогда модель нужно развернуть.
Допустим, расчёт показывает:
для достижения 8% рынка требуется 12 млн рублей маркетингового бюджета.
Но у компании есть только 7 млн.
Обычный подход:
«У нас 7 млн. Давайте распределим их между каналами».
Более правильный вопрос:
«На какой коммерческий результат способен наш маркетинг при бюджете 7 млн?»
И расчёт идёт уже снизу вверх:
доступный бюджет → доступная маркетинговая мощность → ожидаемый спрос → обращения → MQL → SQL → сделки → ожидаемая доля рынка.
Это планирование "снизу вверх".
После этого появляется действительно полезный управленческий разговор.
Цель бизнеса — 8%.
Ресурсов хватает на 6,3%.
Разница (Gap) минус 1,7 процентного пункта.
Теперь нужно понять, где находится ограничение. И совсем не обязательно в рекламе.

Маркетинг — не единственное ограничение

Предположим, для выполнения плана необходимо 1 000 MQL.
Маркетинг способен их обеспечить.
Но контактный центр или отдел продаж способен качественно обработать только 700.
Что произойдёт, если увеличить рекламный бюджет?
Компания просто купит ещё больше необработанного спроса.
Или другой пример.
Маркетинг создаёт достаточное количество MQL.
Но конверсия MQL → SQL в два раза ниже нормальной.
Проблема снова не в объёме рекламы.
Или необходимый спрос есть, но нет автомобилей в наличии.
И снова дополнительный маркетинговый бюджет ничего не исправит.
Поэтому маркетинг должен быть синхронизирован с:
товаром → привлечением лидов → накопленными лидами → продажами → экономикой сделки.

Главный вопрос — не «откуда пришёл лид»

Гораздо полезнее задавать другую последовательность вопросов.
Какой рынок перед нами?
Какую долю мы хотим получить?
Какое количество продаж для этого необходимо?
Какое количество SQL и MQL требуется?
Какой объём спроса должен существовать для этого?
Достаточно ли известен бренд?
Достаточно ли мы активизируем спрос?
Представлены ли мы там, где клиент ищет и сравнивает?
Конкурентоспособно ли наше предложение?
Можем ли мы принять возникший спрос?
Способны ли продажи его обработать?
И только потом: какие маркетинговые инструменты нужны и сколько в них необходимо инвестировать?

Воронка показывает результат преобразования. Но маркетинг начинается раньше

Компания, которая смотрит только на воронку лидов, видит нижнюю часть системы.
Она хорошо считает то, что уже произошло.
Но плохо понимает, почему это произошло и что будет через несколько месяцев.
Маркетинг должен видеть глубже.
Не только:
  • кто оставил заявку.
Но и:
  • как возник спрос;
  • какие касания усиливали его;
  • где клиент оценивал предложение;
  • что позволило превратить интерес в коммерческий отклик;
  • где система теряет созданный спрос;
  • какая маркетинговая мощность нужна для достижения бизнес-цели.
Именно тогда маркетинговый бюджет перестаёт быть набором денег, распределённых между «источниками лидов».
Он становится инвестиционным ресурсом, который управляет формированием, активизацией, захватом и преобразованием спроса.

Поэтому вопрос для маркетинга сегодня звучит уже не так:

«Как получить больше лидов?»
А так:

«Какой объём спроса должна создать и преобразовать маркетинговая система компании, чтобы бизнес получил необходимый коммерческий результат — и что для этого действительно нужно изменить?»

2026-09-14 19:48